2013注冊會(huì )計師《公司戰略》考試真題
一、單項選擇題(本題型共24題，每小題1分，共24分。每小題備選答案中，只有一個(gè)符合題意的正確答案。多選、錯選、不選均不得分。)
1.在下列4項費用中，不屬于質(zhì)量預防成本的是( )。
A.質(zhì)量計劃工作費用
B.工序控制費用
C.質(zhì)量審核費用
D.保修費用
2.以下關(guān)于戰略控制與預算控制的表述中，正確的是( )。
A.戰略控制的期限通常在一年以?xún)?/p>
B.戰略控制的重點(diǎn)是企業(yè)內部
C.預算控制通常在預算期結束后采取糾正行為
D.預算控制采用定性與定量結合的辦法
3.許多汽車(chē)制造商都在設計旨在滿(mǎn)足所有客戶(hù)需求的電動(dòng)車(chē)，而A國M公司獨辟蹊徑，決定按照消費者特定的使用車(chē)輛的方式定制生產(chǎn)電動(dòng)車(chē)。該公司將使用車(chē)輛的方式分為在城里駕車(chē)與通勤，這一市場(chǎng)細分方法可以根據消費者的具體需求，匹配車(chē)輛的電池蓄能要求，讓消費者無(wú)須購買(mǎi)比他們實(shí)際需求更大的車(chē)輛與電池，M公司這一戰略決策的依據是對電動(dòng)車(chē)市場(chǎng)的( )。
A.人口細分
B.應用細分
C.購買(mǎi)細分
D.價(jià)值細分
4.在COSO《內部控制：整合框架》中，沒(méi)有作為內部控制的目標的是( )。
A.戰略目標
B.運營(yíng)目標
C.財務(wù)報告目標
D.合規目標
5.2008年美國次貸危機爆發(fā)，波及中國大部分金融企業(yè)。在此期間，國外投行K預計其競爭對手中國的甲銀行將會(huì )逐步降低權益類(lèi)投資。并逐漸降低對客戶(hù)的理財產(chǎn)品的收益率。投行K對甲銀行進(jìn)行的上述分析屬于( )。
A.財務(wù)能力分析
B.快速反應能力分析
C.成長(cháng)能力分析
D.適應變化的能力分析
6.關(guān)于產(chǎn)品生命周期，以下表述正確的是( )。
A.從產(chǎn)業(yè)環(huán)境與從國際生產(chǎn)要素組合不同角度分析，產(chǎn)品生命周期的內涵是一致的
B.從產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)角度考察，產(chǎn)品生命周期可以劃分為導入期、成長(cháng)期、成熟期和衰退期4個(gè)階段
C.在衰退期后期，多數企業(yè)退出后，產(chǎn)品價(jià)格可能上揚
D.產(chǎn)品生命周期可用于分析所有產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規律，但各階段的持續時(shí)間隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)不同而不同
7.在以下4種融資方式中，不屬于債權融資方式的是( )。
A.長(cháng)期貸款
B.短期貸款
C.租賃
D.內部融資
8.以下選項中，不符合《企業(yè)內部控制應用指引第9號——銷(xiāo)售業(yè)務(wù)》要求的是( )。
A.重大銷(xiāo)售合同談判時(shí)，由銷(xiāo)售、財務(wù)和法律人員組成小組參加談判，并征求法律顧問(wèn)的意見(jiàn)
B.財務(wù)部門(mén)負責辦理銷(xiāo)售資金的結算和監督應收款項的回收
C.建立客戶(hù)信用檔案，并實(shí)施嚴格的新開(kāi)發(fā)客戶(hù)信用審查制度，簡(jiǎn)化大客戶(hù)的信用審查流程
D.指定專(zhuān)人以函證的方式定期與客戶(hù)核對應收賬款、應收票據等往來(lái)款項
9.以下選項不屬于人力資源規劃的是( )。
A.確定人才供需缺口
B.估計人力資源可能發(fā)生的變化
C.分析現有員工資源
D.通過(guò)晉升現有員工來(lái)進(jìn)行內部招聘
10.甲企業(yè)是一家大型紡織企業(yè)，主要生產(chǎn)原材料為棉花，甲企業(yè)預計未來(lái)棉花價(jià)格將持續上漲。為了降低已經(jīng)承接的紡織品訂單的生產(chǎn)成本上漲風(fēng)險，甲企業(yè)決定以套期保值的方式規避棉花現貨風(fēng)險。下列選項中，不符合套期保值特征的是( )。
A.甲企業(yè)從事棉花套期保值的目的是通過(guò)降低棉花價(jià)格變動(dòng)風(fēng)險而獲利
B.甲企業(yè)為套期保值所持有的棉花期貨合約可以在到期日之前賣(mài)出平倉或者到期交割
C.甲企業(yè)棉花期貨合約開(kāi)倉時(shí)的價(jià)格反映了市場(chǎng)參與者對棉花的遠期預期價(jià)格
D.甲企業(yè)持有的棉花期貨合約對應的“基差”反映了棉花現貨和棉花期貨的價(jià)格差異，該差異在期貨合約到期日之前，既可以為正，也可以為負
11.甲汽車(chē)制造公司準備到發(fā)展中國家M國投資，對M國諸多條件進(jìn)行了認真的調查分析，以下分析內容不屬于鉆石模型要素的是( )。
A.M國汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀況
B.M國政府對汽車(chē)業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)政策
C.M國勞動(dòng)力價(jià)格和素質(zhì)
D.M國對汽車(chē)的需求狀況
12.甲公司是一家制藥公司，擬將其生產(chǎn)的藥品銷(xiāo)售價(jià)格提高25%，因此被相關(guān)部門(mén)約談，該部門(mén)擬以亂漲價(jià)為由對其進(jìn)行處罰。后甲公司與該部門(mén)協(xié)商，雙方最終達成在未來(lái)三年內逐步調整銷(xiāo)售價(jià)格、三年后銷(xiāo)售價(jià)格比現價(jià)上漲15%的協(xié)議。此種行為模式為( )。
A.和解
B.協(xié)作
C.折中
D.讓步
13.下列各項企業(yè)競爭策略運用了波士頓矩陣分析的是( )。
A.放棄與對手的競爭，不再對市場(chǎng)增長(cháng)快的產(chǎn)品加大投入
B.加大對市場(chǎng)占有率下滑產(chǎn)品的廣告投入，以使該產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率回升
C.重新定位進(jìn)入成熟期的產(chǎn)品價(jià)格，提高該產(chǎn)品的競爭力
D.減少對市場(chǎng)占有率低且價(jià)格競爭激烈的產(chǎn)品的投資
14.某控股公司擁有多家各自獨立經(jīng)營(yíng)的子公司，這些子公司可以自主做出戰略決策。該公司的橫向分工結構應為( )。
A.M型組織結構
B.戰略業(yè)務(wù)單位組織結構
C.H型結構
D.矩陣制組織結構
15.以下關(guān)于企業(yè)核心能力的表述，正確的是( )。
A.核心能力是企業(yè)各種單個(gè)資源整合的結果
B.核心能力的本質(zhì)就是迅速適應環(huán)境變化、滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的能力
C.企業(yè)的競爭優(yōu)勢只來(lái)自企業(yè)的核心能力
D.企業(yè)的核心能力主要體現為強大的研發(fā)能力
16.某城市商業(yè)銀行，為了擴大信用卡的發(fā)行量，在當地與大型百貨商場(chǎng)、航空公司合作，推出簽賬回贈禮品、簽賬換航空飛行里程等營(yíng)銷(xiāo)措施。從密集型戰略來(lái)看，這種營(yíng)銷(xiāo)措施屬于( )。
A.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰略
B.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略
C.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰略
D.市場(chǎng)滲透戰略
17.俱樂(lè )部、協(xié)會(huì )、專(zhuān)業(yè)團體等組織的企業(yè)文化，基本上屬于( )。
A.能力導向型
B.人員導向型
C.角色導向型
D.專(zhuān)長(cháng)導向型
18.企業(yè)在無(wú)法判斷發(fā)生概率或無(wú)須判斷概率的時(shí)候，度量風(fēng)險一般使用( )。
A.在險值
B.統計期望值
C.效用期望值
D.最大可能損失
19.(關(guān)于“差距分析”的內容的題目，2014教材已經(jīng)刪除。)甲基金公司計劃A產(chǎn)品當年的盈利目標為20%，然而，受次債危機影響，基金行業(yè)的利潤水平大幅下降，甲基金公司的A產(chǎn)品當年也虧損5%，此差異為( )。
A.企業(yè)業(yè)績(jì)與業(yè)務(wù)單位戰略差距
B.宏觀(guān)環(huán)境與業(yè)務(wù)單位戰略差距
C.產(chǎn)業(yè)環(huán)境與業(yè)務(wù)單位差距
D.產(chǎn)業(yè)競爭對手與業(yè)務(wù)單位戰略差距
20.根據《企業(yè)內部控制應用指引第6號——資金活動(dòng)》，以下需關(guān)注的主要風(fēng)險是( )。
A.存貨積壓，導致流動(dòng)資金占用過(guò)多
B.籌資決策不當，引發(fā)資本結構不合理
C.固定資產(chǎn)更新改造不夠，資產(chǎn)價(jià)值貶值
D.無(wú)形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)，缺乏可持續發(fā)展能力
21.M國F汽車(chē)集團在經(jīng)歷了10余年的全面擴張之后，由于市場(chǎng)變化及公司競爭力下降，業(yè)績(jì)全面下滑。集團進(jìn)行了重大戰略調整，即從戰略擴張改為戰略收縮，只專(zhuān)注于北美市場(chǎng)，專(zhuān)注于其自有的核心品牌，以改變該集團地域性品牌分割狀態(tài)。集團相繼出售了旗下幾個(gè)歐洲高端品牌，F汽車(chē)集團的戰略收縮類(lèi)型屬于( )。
A.削減成本
B.放棄
C.緊縮與集中
D.轉向
22.甲銀行是國內一家商業(yè)銀行，2008年10月甲銀行紐約分行在曼哈頓開(kāi)業(yè)，該分行依托甲銀行的國內資源，致力成為專(zhuān)業(yè)的美元清算銀行，客戶(hù)主要定位于在美國投資的中國企業(yè)、在中國擴張的美國企業(yè)、從事中美貿易的美國公司等。根據上述信息可以判斷，甲銀行建立紐約分行的動(dòng)因是( )。
A.尋求市場(chǎng)
B.尋求效率
C.尋求資源
D.尋求現成資產(chǎn)
23.世界服裝生產(chǎn)巨頭Z公司開(kāi)創(chuàng )了新的生產(chǎn)模式，該公司通過(guò)遍布全球各地的信息網(wǎng)絡(luò )迅速捕獲服裝流行趨勢和流行元素，總部的設計師團隊隨即以最快的速度仿制、修改。為了保證生產(chǎn)效率，采購和生產(chǎn)都在歐洲進(jìn)行，亞洲、南美洲等低成本地區只生產(chǎn)基本款，一件服裝從設計到擺上貨架最長(cháng)不超過(guò)20天。該公司全球所有門(mén)店幾乎每周都會(huì )收到兩次新貨品。若以“全球協(xié)作”的程度和“本土獨立性和適應能力”的程序度兩個(gè)維度來(lái)考察，Z公司采取的是( )。
A.國際戰略
B.多國本土化戰略
C.全球化戰略
D.跨國戰略
24.在以下4種組織類(lèi)型中，不能對環(huán)境變化和不確定性做出適當反應、總是處于不穩定狀態(tài)的是( )。
A.防御型戰略組織
B.開(kāi)拓型戰略組織
C.反應型戰略組織
D.分析型戰略組織
二、多項選擇題(本題型共14題，每小題1.5分，共21分。每小題備選答案中，至少有兩個(gè)符合題意的正確答案。多選、錯選、不選均不得分。)
1.甲公司是一家復印機生產(chǎn)企業(yè)。關(guān)于甲公司的價(jià)值鏈，以下表述正確的有( )。
A.進(jìn)貨材料搬運、部件裝配、訂單處理、廣告、售后服務(wù)等活動(dòng)屬于基本活動(dòng)
B.公司的基礎設施包括廠(chǎng)房、建筑物等
C.運輸服務(wù)、原材料采購、信息系統開(kāi)發(fā)、招聘等活動(dòng)屬于支持活動(dòng)
D.價(jià)值鏈的每項活動(dòng)對甲公司競爭優(yōu)勢的影響是不同的
2.美捷商務(wù)連鎖酒店近期頻頻開(kāi)展對地方酒店的并購活動(dòng)。根據《企業(yè)內部控制應用指引第2號——發(fā)展戰略》，下列選項中，與美捷商務(wù)連鎖酒店發(fā)展戰略有關(guān)的風(fēng)險有( )。
A.過(guò)度擴張，超出了美捷商務(wù)連鎖酒店管理人員的實(shí)際能力，且實(shí)施發(fā)展戰略的資金存在較大缺口
B.收購后沒(méi)有注重文化管理，導致不同企業(yè)文化差異帶來(lái)新的矛盾
C.偏離主業(yè)，導致企業(yè)資源分散，難以形成自身核心能力
D.未及時(shí)向企業(yè)員工宣傳企業(yè)規章制度，出現員工因不了解制度而違反管理規定的情形
3.甲公司是沿海地區的一家大型物流配送企業(yè)，業(yè)務(wù)量位居全國同行業(yè)三甲之列。該公司的業(yè)務(wù)明確定位于只做文件與小件業(yè)務(wù)，承諾在國內一、二級城市快件24小時(shí)送達，其他城市不超過(guò)36小時(shí)。為此，公司在全國建立了2個(gè)快遞分撥中心、50多個(gè)中轉場(chǎng)及100多個(gè)直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)。甲公司采用平衡計分卡對企業(yè)績(jì)效進(jìn)行衡量。從顧客的角度看，甲公司的平衡計分卡內容可以包括( )。
A.處理單個(gè)訂單時(shí)間
B.提供服務(wù)承諾
C.建立服務(wù)標準
D.品牌形象建設
4.甲集團的經(jīng)營(yíng)范圍涉及網(wǎng)絡(luò )游戲、醫藥保健。最近該集團宣布進(jìn)軍電子金融領(lǐng)域。由此可見(jiàn)，甲集團的公司戰略層次包括( )。
A.總體戰略
B.業(yè)務(wù)單位戰略
C.多元化戰略
D.職能戰略
5.香港半島酒店位于九龍半島的天星碼頭旁，占據有利的地理位置，游客可以遙望對岸香港島和維多利亞港美不勝收的海景和夜景。關(guān)于半島酒店這一大特色，以下表述正確的有( )。
A.是半島酒店難以被競爭對手模仿的無(wú)形資源
B.是一種稀缺性資源
C.有助于半島酒店獲得競爭優(yōu)勢
D.是一種有形資源
6.甲公司是一家生產(chǎn)高檔不銹鋼表殼的企業(yè)，產(chǎn)品以出口為主，以美元為結算貨幣。公司管理層召開(kāi)會(huì )議討論如何管理匯率風(fēng)險，與會(huì )人員提出不少對策。關(guān)于這些對策，以下表述正確的有( )。
A.部門(mén)經(jīng)理劉某提出“風(fēng)險規避”策略：從國外進(jìn)口相關(guān)的原材料，這樣可以用外幣支付采購貨款，抵消部分人民幣升值帶來(lái)的影響
B.業(yè)務(wù)員李某提出“風(fēng)險對沖”策略：運用套期保值工具來(lái)控制匯率風(fēng)險
C.財務(wù)部小王提出“風(fēng)險轉移”策略：干脆公司把目標客戶(hù)群從國外轉移到國內，退出國外市場(chǎng)，這樣就從根本上消除了匯率風(fēng)險
D.負責出口業(yè)務(wù)的副總張某提出“風(fēng)險控制“策略：加強對匯率變動(dòng)趨勢的分析和研究，以減少匯率風(fēng)險帶來(lái)的損失
7.甲公司在董事會(huì )下設立了審計委員會(huì )，審計委員會(huì )負責審查內部控制，監督內部控制的有效實(shí)施及內控自我評價(jià)等。下列選項中，符合《企業(yè)內部控制基本規范》和《企業(yè)內部控制配套指引》要求的有( )。
A.甲公司審計委員會(huì )的成員全部為非執行董事
B.甲公司審計委員會(huì )的職能是監督、評估和復核除內部審計部門(mén)之外的所有部門(mén)和系統
C.內部控制評價(jià)中發(fā)現的重大缺陷和重要缺陷的整改方案，向董事會(huì )報告，但一般缺陷可視情況決定
D.甲公司審計委員會(huì )的職責由董事會(huì )確定，審計委員會(huì )每年應對其權限及其有效性進(jìn)行復核
8.公司戰略的現代概念強調戰略的( )。
A.全局性
B.競爭性
C.風(fēng)險性
D.應變性
9.甲公司在其五年發(fā)展戰略中確立了以下目標：(1)降低產(chǎn)品成本，使現有產(chǎn)品單位成本在三年內降至同行業(yè)90%的水平;(2)為客戶(hù)提供差異化服務(wù)，提高客戶(hù)的品牌忠誠度;(3)細分現有市場(chǎng)并發(fā)掘潛在客戶(hù)，力爭在三年內使市場(chǎng)占有率提升5%;(4)根據市場(chǎng)調研結果，研發(fā)新的產(chǎn)品。以上目標所涉及的職能戰略有( )。
A.成本領(lǐng)先戰略
B.差異化戰略
C.研究與開(kāi)發(fā)戰略
D.營(yíng)銷(xiāo)戰略
10.某公司設置了內部審計部、風(fēng)險管理部和審計委員會(huì )，制定了本企業(yè)的風(fēng)險管理監督與改進(jìn)措施。下列選項中，符合《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》要求的有( )。
A.各有關(guān)部門(mén)定期對風(fēng)險管理工作進(jìn)行自查和檢驗，及時(shí)發(fā)現缺陷并改進(jìn)，將風(fēng)險管理報告報送企業(yè)總經(jīng)理
B.內部審計部門(mén)每年至少一次對風(fēng)險管理部和各業(yè)務(wù)部門(mén)的風(fēng)險管理工作及效果進(jìn)行監督評價(jià)，評價(jià)報告直接報送審計委員會(huì )
C.外聘風(fēng)險管理中介機構進(jìn)行風(fēng)險管理評價(jià)并出具報告
D.風(fēng)險管理部對跨部門(mén)和業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險管理解決方案進(jìn)行評價(jià)，提出建議和出具報告，報送公司決策層
11.對于電梯制造企業(yè)而言，其產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素包括( )。
A.擁有核心能力
B.售后服務(wù)
C.具有比其他競爭對手做得更好的能力
D.銷(xiāo)售能力
12.以下關(guān)于企業(yè)戰略群組的描述，正確的有( )。
A.利用戰略群組圖可以預測市場(chǎng)變化
B.分析戰略群組可以更好地了解不同戰略群組之間的競爭狀況
C.通過(guò)戰略群組分析可以了解組內企業(yè)競爭的主要著(zhù)眼點(diǎn)
D.突破戰略群組的邊界就能夠進(jìn)入“藍海市場(chǎng)”
13.甲公司是國內一家印刷機制造企業(yè)，主要產(chǎn)品是膠印機。為了開(kāi)發(fā)“印后設備”(即折頁(yè)裝訂、模切、包裝等設備)，該公司進(jìn)行了SWOT分析。在以下表述中，符合該公司SWOT分析要求的有( )。
A.甲公司產(chǎn)品在國內具有較高的品牌知名度和完善的銷(xiāo)售渠道，但在短期內印后設備研發(fā)能力不足，甲公司尋求一家有印后研發(fā)能力的企業(yè)進(jìn)行戰略合作，此戰略為WT戰略
B.甲公司產(chǎn)品在國內具有較高的品牌知名度和完善的銷(xiāo)售渠道，國家政策鼓勵優(yōu)勢企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)開(kāi)發(fā)進(jìn)入市場(chǎng)需求旺盛的印后設備領(lǐng)域，甲公司決定借政策東風(fēng)，迅速進(jìn)入印后設備領(lǐng)域，此戰略為SO戰略
C.由于甲公司短期內印后設備研發(fā)能力不足，國外印后設備制造商競爭對手實(shí)力強大，因此，甲公司決定與一家國外印后設備制造商進(jìn)行戰略合作，此戰略為ST戰略
D.由于甲公司短期內印后設備研發(fā)能力不足，面對國內對印后設備日益強勁的市場(chǎng)需求，甲公司尋求一家有印后研發(fā)能力的企業(yè)進(jìn)行戰略合作，此戰略為WO戰略
14.在以下進(jìn)入國外市場(chǎng)的模式中，屬于非股權安排形式的有( )。
A.合約制造 B.對外證券投資
C.特許經(jīng)營(yíng) D.服務(wù)外包
三、簡(jiǎn)答題
1.一項調查報告顯示，方便面雖然是方便食品，但我國消費者非常關(guān)注方便面的口味和品質(zhì)。除了口味以49.0%的比率排在購買(mǎi)因素的第1位之外，有38.5%的消費者關(guān)注方便面的品質(zhì);關(guān)注品牌和價(jià)格的消費者比率分別為30.5%和27.0%;關(guān)注方便面的配料和面的彈性的消費者比率也分別達到26.5%和26.0%，同時(shí)還分別有18.5%和17.0%的消費者更關(guān)注方便面的營(yíng)養和衛生。
K牌方便面在我國方便面市場(chǎng)占據1/3左右的市場(chǎng)份額，其在產(chǎn)品口味、品種、包裝、品牌傳播等方面都走在其他方便面企業(yè)的前面。但是，K牌方便面的特色程度正在逐步減退，一些中小方便面企業(yè)和新進(jìn)入方便面市場(chǎng)的品牌通過(guò)差異化的品牌策劃、產(chǎn)品策劃、市場(chǎng)策劃和銷(xiāo)售策劃，在某個(gè)細分市場(chǎng)或某個(gè)區域市場(chǎng)取得競爭優(yōu)勢，借此在方便面市場(chǎng)做強做大。
(1)品牌定位差異化。例如，W牌方便面通過(guò)非油炸的品牌定位，與K牌方便面形成了明顯的市場(chǎng)區隔，使W牌方便面很快成為方便面市場(chǎng)知名品牌。
(2)產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)差異化。例如，J牌彈面以面的彈性作為產(chǎn)品的新賣(mài)點(diǎn)，與K牌方便面在產(chǎn)品上形成了差異，從而成就了J牌方便面品牌。
(3)產(chǎn)品口味差異化。例如，T牌老壇酸菜牛肉面，通過(guò)推出新的產(chǎn)品口味，與K牌方便面等產(chǎn)品在口味方面形成了差異，贏(yíng)得了消費者的認同，產(chǎn)品銷(xiāo)量迅速增加，同時(shí)提升了T牌方便面的整體品牌形象。
要求：
(1)根據調查報告顯示的信息，你認為在方便面市場(chǎng)競爭適宜采用何種基本競爭戰略?為什么?
(2)W牌方便面、J牌彈面、T牌老壇酸菜牛肉面采用的是什么樣的競爭戰略?闡述采用這種競爭戰略的優(yōu)勢。
(3)分析K牌方便面所采用的競爭戰略正在面臨的風(fēng)險。
2.凌輝重工創(chuàng )立于1990年，是一家主要從事建筑工程、能源工程、環(huán)境工程、交通工程等基礎設施建設的工程公司，凌輝重工成立20多年來(lái)，銷(xiāo)售額年均增長(cháng)率超過(guò)45%，是國內增長(cháng)最為迅速的企業(yè)之一，國際業(yè)務(wù)也蒸蒸日上，但是，凌輝重工承接的業(yè)務(wù)已經(jīng)超越了公司人力資源承受能力，最近，公司管理是花了很大精力與C國政府達成協(xié)議，將已中標承接的C國政府一項環(huán)保建設工程進(jìn)行外包，凌輝重工由負責工程建設改為管理工程項目的質(zhì)量和監督外包商的施工及竣工，并提供項目建設的咨詢(xún)服務(wù)。
凌輝重工的行政總裁陳文峰預計，如果這個(gè)項目可行，未來(lái)公司可以采用同樣的運營(yíng)模式，承接和開(kāi)拓更多的業(yè)務(wù)，陳文峰相信這類(lèi)業(yè)務(wù)將使公司在有限的人力資源條件下，增加另一收入來(lái)源。
為有效管理C國的環(huán)保建設工程，陳文峰建議董事會(huì )利用密封投標方式進(jìn)行招標，他已預先向幾個(gè)承包商朋友發(fā)出投標邀請書(shū)，并告知有關(guān)投標程序和要求:
(1)投標者應于7月31日前把密封投標文件提交到工程部;
(2)標書(shū)中應包含投標的項目細節;
(3)收到密封投標文件信封后，凌輝重工工程部主管在信封口簽名，并將投標文件放入保險箱;
(4)8月5日，陳文峰將負責打開(kāi)所有密封的投標文件，以最低價(jià)為標準選出中標者，并于稍后向董事會(huì )匯報。
陳文峰根據以上程序，在8月5日選出中標者，并于一周內向公司董事會(huì )匯報，獲得董事會(huì )審批。
要求：
(1)依據《企業(yè)內部控制應用指引第11號——工程項目》，指出凌輝公司在工程招標管理上存在的不足之處。
(2)如果凌輝重工的內控評價(jià)工作組評價(jià)公司招標管理流程是否完善，簡(jiǎn)要說(shuō)明工程部應當提供的幾種內控流程文檔及其用處。
3.愛(ài)寶公司是B國一家嬰幼兒用品生產(chǎn)商，公司的產(chǎn)品包括嬰兒床、嬰兒車(chē)、嬰幼兒學(xué)習及個(gè)人衛生用品等，產(chǎn)品主要在B國內銷(xiāo)，B國近年生育率一直處于高位，為嬰幼兒用品市場(chǎng)創(chuàng )造了不少商機。
最近，愛(ài)寶公司的客戶(hù)服務(wù)單位分別從互聯(lián)網(wǎng)及投訴信件兩個(gè)途徑，收到15宗與其剛推出市場(chǎng)三個(gè)月的新型號嬰兒車(chē)(產(chǎn)品編號AB2202)有關(guān)的客戶(hù)投訴。對于這些投訴，客戶(hù)服務(wù)部主管已經(jīng)向愛(ài)寶公司的運營(yíng)部主管張大宏通報，投訴內容主要是嬰兒車(chē)的前扶手及兩側的金屬鉸鏈容易卡住小孩的手指甚至脖子而導致嬰兒受傷。
張大宏針對客戶(hù)投訴與產(chǎn)品設計部主管胡總和生產(chǎn)部主管劉總商討該新型號嬰兒車(chē)在產(chǎn)品設計或生產(chǎn)程序上是否有改進(jìn)的必要。在討論過(guò)程中，胡總及劉總堅持AB2202號嬰兒車(chē)的設計與生產(chǎn)程序沒(méi)有問(wèn)題，雖然B國沒(méi)有任何針對該產(chǎn)品的設計及安全標準，但依據他們多年的工作經(jīng)驗，AB2202號嬰兒車(chē)的設計與生產(chǎn)程序不會(huì )對嬰兒產(chǎn)生任何安全問(wèn)題。
此后，張大宏仍然非常擔憂(yōu)這類(lèi)投訴會(huì )接踵而至，如果那樣局面將可能一發(fā)而不可收拾，因為B國嬰兒用品質(zhì)量始終是公眾非常關(guān)注的問(wèn)題。兩個(gè)星期后，張大宏收到客戶(hù)服務(wù)部主管的電郵，告知對AB2202型號嬰兒車(chē)的投訴又增加了7宗，同時(shí)公司還收到報社記者對相關(guān)投訴的查詢(xún)，公司在互聯(lián)網(wǎng)上也發(fā)現有關(guān)投訴的言論。
要求：
(1)依據《企業(yè)內部控制應用指引第4號——社會(huì )責任》，分析愛(ài)寶公司生產(chǎn)銷(xiāo)售AB2202號嬰兒車(chē)在履行社會(huì )責任方面需要關(guān)注的主要風(fēng)險。
(2)簡(jiǎn)述法律風(fēng)險與合規風(fēng)險的內涵，分析如果愛(ài)寶公司生產(chǎn)銷(xiāo)售AB2202號嬰兒車(chē)確實(shí)存在嚴重的質(zhì)量問(wèn)題，愛(ài)寶公司將面臨的法律風(fēng)險與合規風(fēng)險。
(3)以愛(ài)寶公司生產(chǎn)銷(xiāo)售AB2202號嬰兒車(chē)為例，闡述以風(fēng)險為基點(diǎn)的風(fēng)險管理成本的主要類(lèi)型。
4.為緩解中小企業(yè)融資難的問(wèn)題，2007年銀監會(huì )提出大力發(fā)展新型農村金融機構——村鎮銀行，提高對縣城、鄉村的金融服務(wù)水平，出臺法規放寬村鎮銀行的準入條件，并給予一定的稅收優(yōu)惠，以促進(jìn)農村金融業(yè)的發(fā)展。
在此背景下，2011年3月甲省君盛村鎮銀行成立。君盛村鎮銀行的主要客戶(hù)為甲省小微企業(yè)和農戶(hù)。成立之初，君盛銀行面臨不少困難;第一，君盛經(jīng)營(yíng)以存貸款業(yè)務(wù)為主，中間業(yè)務(wù)很少。當地人均收入低、誠信度不高、保險和信貸擔保發(fā)展滯后等因素制約了君盛業(yè)務(wù)的發(fā)展。第二，村鎮銀行作為新生事物，品牌認可度、社會(huì )公信度和信譽(yù)度都還不高。第三，適合村鎮銀行特點(diǎn)的業(yè)務(wù)終端機和ATM機等設備供應產(chǎn)量不足，村鎮銀行的支付清算系統因為技術(shù)原因不能納入同城支付結算系統、征信系統。第四，國有銀行享受的一些優(yōu)惠政策沒(méi)有給予村鎮銀行。
為了在農村金融市場(chǎng)上謀求發(fā)展，君盛銀行采取了一系列措施，首先，根據業(yè)務(wù)和風(fēng)險特征，針對小型企業(yè)、微型企業(yè)、農戶(hù)個(gè)人三類(lèi)不同客戶(hù)設計了不同特點(diǎn)的貸款產(chǎn)品，利率明顯比民間借貸低，抵押品制度靈活，認可將其他銀行禁止抵押的集體土地、機器等作為抵押品，而且按抵押品的全部?jì)r(jià)值發(fā)放貸款(其他銀行按6折抵押品價(jià)值發(fā)放貸款)，降低了客戶(hù)的貸款成本。其次，君盛銀行加大媒體宣傳力度，客戶(hù)代表經(jīng)常深入一線(xiàn)，上門(mén)服務(wù)，發(fā)展新客戶(hù)和維系老客戶(hù)。此外，為了解決服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)少的問(wèn)題，君盛在甲省很多縣陸續增設分支機構，并同國有銀行的縣支行加強業(yè)務(wù)來(lái)往，共享渠道和客戶(hù)資源，擴大小微企業(yè)貸款和農戶(hù)貸款。
要求：
(1)運用PEST分析方法，簡(jiǎn)要分析君盛銀行面臨的宏觀(guān)環(huán)境。
(2)簡(jiǎn)要分析君盛銀行實(shí)施的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合。
四、綜合題
資料一：
建安公司是D省一家食品進(jìn)出口集團公司旗下的子公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)是生產(chǎn)和出口A(yíng)地區生豬。
A地區生豬市場(chǎng)有如下特點(diǎn)：
(1)市場(chǎng)需求量大、市場(chǎng)容量比較穩定。豬肉是居民肉類(lèi)消費的最主要來(lái)源，占日常肉類(lèi)消費的60%以上。由于A(yíng)地區傳統消費習慣的長(cháng)期存在，其他肉類(lèi)對豬肉的替代性不大。A地區的農副產(chǎn)品不能自給自足，市場(chǎng)需求基本由大陸地區供給。
(2)國家對內地出口A(yíng)地區生豬實(shí)行配額管理及審批制度�，F通過(guò)審批的企業(yè)近400家。但是目前看來(lái)，配額管理政策有全面放開(kāi)的趨勢。
(3)產(chǎn)品價(jià)格高于內地市場(chǎng)價(jià)，但質(zhì)量要求也較高。由于供A地區生豬業(yè)務(wù)不僅是經(jīng)濟行為，還是一項政治任務(wù)。因此，當大陸生豬供應量減少、內地豬肉價(jià)格急劇上升時(shí)，A地區生豬供應量和價(jià)格不會(huì )迅速做出相應的調整。但是在市場(chǎng)力量的作用下，隨著(zhù)時(shí)間的推移。A地區的生豬價(jià)格將緩慢升至合理價(jià)位。
(4)市場(chǎng)競爭激烈。由于A(yíng)地區市場(chǎng)具有很大的特殊性，進(jìn)入障礙很高，退出卻非常容易，因此，各出口企業(yè)始終把質(zhì)量和安全作為核心競爭力，努力把政策性的盈利模式變?yōu)槭袌?chǎng)性的盈利模式，從而在市場(chǎng)中立足。此外，近年來(lái)，一些國際金融巨頭在中國大肆收購專(zhuān)業(yè)養豬場(chǎng)，因而潛在進(jìn)入者的威脅也不容忽視。
(5)原材料市場(chǎng)還處于買(mǎi)方市場(chǎng)。供A地區生豬企業(yè)主要原材料包括飲料、獸藥、種豬。從目前國內情況來(lái)看，主要原材料產(chǎn)業(yè)均是競爭比較激烈的產(chǎn)業(yè)，供應商數量較多。
資料二：
建安公司資源和能力狀況如下：
主要優(yōu)勢：
(1)有50多年的供A地區生豬生產(chǎn)與出口的歷史和經(jīng)驗;
(2)掌握向A地區出口配額許可權，有在國家商務(wù)部注冊的供A地區生豬的兩個(gè)定點(diǎn)豬場(chǎng);
(3)供A地區生豬的品質(zhì)長(cháng)期得到肯定;
(4)有良好的企業(yè)信譽(yù)和知名度。
主要劣勢：
(1)生豬養殖規模較小;
(2)在整個(gè)供A地區生豬產(chǎn)業(yè)鏈中創(chuàng )造價(jià)值點(diǎn)單一;
(3)技術(shù)水平、管理水平較低。
建安公司在其“十二五”規劃中的戰略定位為：擴大生豬養殖和出口規模，形成規�；B殖，并積極打造生豬產(chǎn)業(yè)鏈，力保并擴大公司出口A(yíng)地區業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額，全面整合原材料供給、生豬養殖、出口銷(xiāo)售產(chǎn)業(yè)鏈，擴展業(yè)務(wù)空間，全面提升企業(yè)競爭力。建安公司的目標是：擴大生豬出口規模，至2015年實(shí)現出口生豬規模50萬(wàn)頭(即原有規模10萬(wàn)頭的5倍)。
在發(fā)展途徑的選擇上，建安公司做了認真的分析。如果采用內部發(fā)展方式，需要開(kāi)發(fā)、應用先進(jìn)技術(shù)，迅速擴大生產(chǎn)規模，進(jìn)入飼料、獸藥、種豬等產(chǎn)業(yè)，根據建安公司的資源能力狀況，一時(shí)難以解決發(fā)展瓶頸問(wèn)題。而通過(guò)并購方式，需要選擇合適的并購對象，還要考慮如何進(jìn)行價(jià)值評估才不會(huì )支付過(guò)高的收購價(jià)格。更重要的是，并購方與被并購方需要很長(cháng)時(shí)間的整合和協(xié)調，這些條件在短期內難以達到。因此，建安公司管理層決定采用戰略聯(lián)盟的方式。
資料三：
宏達公司是D省一家大型畜牧業(yè)企業(yè)集團，是中國目前最大的種豬育種和肉豬生產(chǎn)基地。該公司生產(chǎn)規模大，具有生豬經(jīng)營(yíng)“原材料供給、生豬養殖、銷(xiāo)售”完整的產(chǎn)業(yè)鏈，技術(shù)力量雄厚，創(chuàng )新能力較強。但是，該公司沒(méi)有獲得向A地區出口配額許可權，其豬場(chǎng)也不是在商務(wù)部注冊的供A地區生豬定點(diǎn)豬場(chǎng)，而A地區市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)對宏達公司的發(fā)展至關(guān)重要。
在這樣的背景下，建安公司和宏達公司結成戰略聯(lián)盟成為雙方共同的意愿。雙方管理層就戰略聯(lián)盟事宜進(jìn)行了協(xié)商和談判。首先確定了戰略聯(lián)盟的類(lèi)型。根據雙方的具體情況，決定采用契約式戰略聯(lián)盟，具體方案是建立產(chǎn)銷(xiāo)合作聯(lián)盟：雙方簽訂收益共享合同，宏達公司給建安公司一個(gè)較低的生豬價(jià)格，而建安公司給宏達公司一定的收益分成，雙方風(fēng)險共擔、收益共享。此外，協(xié)商和談判中對生豬產(chǎn)品的質(zhì)量標準、雙方利益分配、交貨、運輸及費用的承擔問(wèn)題，以及雙方的違約責任和聯(lián)盟解體等問(wèn)題都進(jìn)行了商定。
建安公司對于實(shí)施戰略聯(lián)盟方案可能面臨的風(fēng)險也進(jìn)行了分析，認為戰略聯(lián)盟方案實(shí)施過(guò)程中可能存在兩類(lèi)風(fēng)險。一類(lèi)風(fēng)險主要體現在由于雙方利益分配不均、管理協(xié)調不暢導致雙方戰略意圖無(wú)法實(shí)現;另一類(lèi)風(fēng)險主要體現在生豬價(jià)格波動(dòng)、生豬疾病疫情、生豬出口配額管理體系變化導致的風(fēng)險，建安公司管理層認識到，必須建立風(fēng)險預控機制，成立專(zhuān)門(mén)的風(fēng)險管理委員會(huì )，以便對風(fēng)險進(jìn)行預測、識別和應對。
要求：
(1)簡(jiǎn)述產(chǎn)業(yè)五種競爭力的基本概念，并對A地區生豬市場(chǎng)進(jìn)行五種競爭力分析。
(2)簡(jiǎn)述企業(yè)發(fā)展戰略可采用的內部發(fā)展、外部發(fā)展、戰略聯(lián)盟3種途徑的主要內涵，結合建安公司戰略定位和目標、建安公司的資源能力狀況，具體分析建安公司沒(méi)有選擇內部發(fā)展途徑的原因。
(3)簡(jiǎn)述企業(yè)戰略聯(lián)盟形成的動(dòng)因，分析建安公司與宏達公司結成戰略聯(lián)盟的主要動(dòng)因。
(4)簡(jiǎn)述企業(yè)戰略聯(lián)盟的主要類(lèi)型，說(shuō)明建安公司與宏達公司采用的戰略聯(lián)盟類(lèi)型的優(yōu)點(diǎn)與不足。
(5)依據《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，簡(jiǎn)述分析市場(chǎng)風(fēng)險可以考慮的幾個(gè)方面，根據案例中建安公司提出的戰略聯(lián)盟方案實(shí)施過(guò)程中可能存在的兩類(lèi)風(fēng)險，分析其應該考慮的市場(chǎng)風(fēng)險。
(6)依據《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，簡(jiǎn)述分析風(fēng)險管理組織體系包括的主要內容，簡(jiǎn)述建安公司管理層準備成立的風(fēng)險管理委員會(huì )應該履行的主要職責。
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