2016年《財務(wù)管理》精選知識點(diǎn)
企業(yè)財務(wù)管理體制的一般模式
企業(yè)財務(wù)管理體制概括地說(shuō)，可分為三種類(lèi)型：
(一)集權型財務(wù)管理體制
集權型財務(wù)管理體制是指企業(yè)對各所屬單位的所有財務(wù)管理決策都進(jìn)行集中統一，各所屬單位沒(méi)有財務(wù)決策權，企業(yè)總部財務(wù)部門(mén)不但參與決策和執行決策，在特定情況下還直接參與各所屬單位的執行過(guò)程。
集權型財務(wù)管理體制下企業(yè)內部的主要管理權限集中于企業(yè)總部，各所屬單位執行企業(yè)總部的各項指令。它的優(yōu)點(diǎn)在于：企業(yè)內部的各項決策均由企業(yè)總部制定和部署，企業(yè)內部可充分展現其一體化管理的優(yōu)勢，利用企業(yè)的人才、智力、信息資源，努力降低資金成本和風(fēng)險損失，使決策的統一化、制度化得到有力的保障。采用集權型財務(wù)管理體制，有利于在整個(gè)企業(yè)內部?jì)?yōu)化配置資源，有利于實(shí)行內部調撥價(jià)格，有利于內部采取避稅措施及防范匯率風(fēng)險等等。它的缺點(diǎn)是：集權過(guò)度會(huì )使各所屬單缺乏主動(dòng)性、積極性，喪失活力，也可能因為決策程序相對復雜而失去適應市場(chǎng)的彈性，喪失市場(chǎng)機會(huì )。
(二)分權型財務(wù)管理體制
分權型財務(wù)管理體制是指企業(yè)將財務(wù)決策權與管理權完全下放到各所屬單位，各所屬單位只需對一些決策結果報請企業(yè)總部備案即可。
分權型財務(wù)管理體制下企業(yè)內部的管理權限分散于各所屬單位，各所屬單位在人、財、物、供、產(chǎn)、銷(xiāo)等方面有決定權。它的優(yōu)點(diǎn)是：由于各所屬單位負責人有權對影響經(jīng)營(yíng)成果的因素進(jìn)行控制，加之身在基層，了解情況，有利于針對本單位存在的問(wèn)題及時(shí)作出有效決策，因地制宜地搞好各項業(yè)務(wù)，也有利于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，促進(jìn)所屬單位管理人員及財務(wù)人員的成長(cháng)。它的缺點(diǎn)是：各所屬單位大都從本位利益出發(fā)安排財務(wù)活動(dòng)，缺乏全局觀(guān)念和整體意識，從而可能導致資金管理分散、資金成本增大、費用失控、利潤分配無(wú)序。
(三)集權與分權相結合型財務(wù)管理體制
集權與分權相結合型財務(wù)管理體制，其實(shí)質(zhì)就是集權下的分權，企業(yè)對各所屬單位在所有重大問(wèn)題的決策與處理上實(shí)行高度集權，各所屬單位則對日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有較大的自主權。
集權與分權相結合型財務(wù)管理體制意在以企業(yè)發(fā)展戰略和經(jīng)營(yíng)目標為核心，將企業(yè)內重大決策權集中于企業(yè)總部，而賦予各所屬單位自主經(jīng)營(yíng)權。其主要特點(diǎn)是：
(1)在制度上，應制定統一的內部管理制度，明確財務(wù)權限及收益分配方法，各所屬單位應遵照執行，并根據自身的特點(diǎn)加以補充。
(2)在管理上，利用企業(yè)的各項優(yōu)勢，對部分權限集中管理。
(3) 在經(jīng)營(yíng)上，充分調動(dòng)各所屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性。各所屬單位圍繞企業(yè)發(fā)展戰略和經(jīng)營(yíng)目標，在遵守企業(yè)統一制度的前提下，可自主制訂生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各項決策。東奧“娜寫(xiě)年華”發(fā)布。為避免配合失誤，明確責任，凡需要由企業(yè)總部決定的事項，在規定時(shí)間內，企業(yè)總部應明確答復，否則，各所屬單位有權自行處置。
正因為具有以上特點(diǎn)，因此集權與分權相結合型財務(wù)管理體制，吸收了集權型和分權型財務(wù)管理體制各自的優(yōu)點(diǎn)，避免了二者各自的缺點(diǎn)，從而具有較大的優(yōu)越性。
集權與分權的選擇
企業(yè)的財務(wù)特征決定了分權的必然性，而企業(yè)的規模效益、風(fēng)險防范又要求集權。集權和分權各有特點(diǎn)，各有利弊。對集權與分權的選擇、分權程度的把握歷來(lái)是企業(yè)管理的一個(gè)難點(diǎn)。
從聚合資源優(yōu)勢，貫徹實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰略和經(jīng)營(yíng)目標的角度，集權型財務(wù)管理體制顯然是最具保障力的。但是，企業(yè)意欲采用集權型財務(wù)管理體制，除了企業(yè)管理高層必須具備高度的素質(zhì)能力外，在企業(yè)內部還必須有一個(gè)能及時(shí)、準確地傳遞信息的網(wǎng)絡(luò )系統，并通過(guò)信息傳遞過(guò)程的嚴格控制以保障信息的質(zhì)量。如果這些要求能夠達到的話(huà)，集權型財務(wù)管理體制的優(yōu)勢便有了充分發(fā)揮的可能性。但與此同時(shí)，信息傳遞及過(guò)程控制有關(guān)的成本問(wèn)題也會(huì )隨之產(chǎn)生。此外，隨著(zhù)集權程度的提高，集權型財務(wù)管理體制的復合優(yōu)勢可能會(huì )不斷強化，但各所屬單位或組織機構的積極性、創(chuàng )造性與應變能力卻可能在不斷削弱。
分權型財務(wù)管理體制實(shí)質(zhì)上是把決策管理權在不同程度上下放到比較接近信息源的各所屬單位或組織機構，這樣便可以在相當程度上縮短信息傳遞的時(shí)間，減小信息傳遞過(guò)程中的控制問(wèn)題，從而使信息傳遞與過(guò)程控制等的相關(guān)成本得以節約，并能大大提高信息的決策價(jià)值與利用效率。但隨著(zhù)權力的分散，會(huì )產(chǎn)生企業(yè)管理目標換位問(wèn)題，這是采用分權型財務(wù)管理體制通常無(wú)法完全避免的一種成本或代價(jià)。集權型或分權型財務(wù)管理體制的選擇，本質(zhì)上體現著(zhù)企業(yè)的管理政策，是企業(yè)基于環(huán)境約束與發(fā)展戰略考慮順勢而定的權變性策略。
依托環(huán)境預期與戰略發(fā)展規劃，要求企業(yè)總部必須根據企業(yè)的不同類(lèi)型、發(fā)展的不同階段以及不同階段的戰略目標取向等因素，對不同財務(wù)管理體制及其權力的層次結構作出相應的選擇與安排。
財務(wù)決策權的集中與分散沒(méi)有固定的模式，同時(shí)選擇的模式也不是一成不變的。財務(wù)管理體制的集權和分權，需要考慮企業(yè)與各所屬單位之間的資本關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)系的具體特征，以及集權與分權的“成本” 和“利益”。作為實(shí)體的企業(yè)，各所屬單位之間往往具有某種業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，特別是那些實(shí)施縱向一體化戰略的企業(yè)，要求各所屬單位保持密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系。各所屬單位之間業(yè)務(wù)聯(lián)系越密切，就越有必要采用相對集中的財務(wù)管理體制。反之，則相反。如果說(shuō)各所屬單位之間業(yè)務(wù)聯(lián)系的必要程度是企業(yè)有無(wú)必要實(shí)施相對集中的財務(wù)管理體制的一個(gè)基本因素，那么，企業(yè)與各所屬單位之間的資本關(guān)系特征則是企業(yè)能否采取相對集中的財務(wù)管理體制的一個(gè)基本條件。只有當企業(yè)掌握了各所屬單位一定比例有表決權的股份(如50%以上)之后，企業(yè)才有可能通過(guò)指派較多董事去有效地影響各所屬單位的財務(wù)決策，也只有這樣，各所屬單位的財務(wù)決策才有可能相對“集中”于企業(yè)總部。
事實(shí)上，考慮財務(wù)管理體制的集中與分散，除了受制于以上兩點(diǎn)外，還取決于集中與分散的“成本” 和“利益” 差異。集中的“成本”主要是各所屬單位積極性的損失和財務(wù)決策效率的下降，分散的“成本”主要是可能發(fā)生的各所屬單位財務(wù)決策目標及財務(wù)行為與企業(yè)整體財務(wù)目標的背離以及財務(wù)資源利用效率的下降。集中的“利益” 主要是容易使企業(yè)財務(wù)目標協(xié)調和堤高財務(wù)資源的利用效率，分散的“利益” 主要是提高財務(wù)決策效率和調動(dòng)各所屬單位的積極性。
此外，集權和分權應該考慮的因素還包括環(huán)境、規模和管理者的管理水平。由管理者的素質(zhì)、管理方法和管理手段等因素所決定的企業(yè)及各所屬單位的管理水平，對財權的集中和分散也具有重要影響。較高的管理水平，有助于企業(yè)更多地集中財權，否則，財權過(guò)于集中只會(huì )導致決策效率的低下。
企業(yè)財務(wù)管理體制的設計原則
一個(gè)企業(yè)如何選擇適應自身需要的財務(wù)管理體制，如何在不同的發(fā)展階段更新財務(wù)管理模式，在企業(yè)管理中占據重要地位。從企業(yè)的角度出發(fā)，其財務(wù)管理體制的設定或變更應當遵循如下四項原則：
(一)與現代企業(yè)制度的要求相適應的原則
現代企業(yè)制度是一種產(chǎn)權制度，它是以產(chǎn)權為依托，對各種經(jīng)濟主體在產(chǎn)權關(guān)系中的權利、責任、義務(wù)進(jìn)行合理有效的組織、調節與制度安排：它具有“產(chǎn)權清晰、責任明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”的特征。
企業(yè)內部相互間關(guān)系的處理應以產(chǎn)權制度安排為基本依據。企業(yè)作為各所屬單位的股東，根據產(chǎn)權關(guān)系享有作為終極股東的基本權利，特別是對所屬單位資產(chǎn)的收益權、管理者的選擇權、重大事項的決策權等，但是，企業(yè)各所屬單位往往不是企業(yè)的分支機構或分公司，其經(jīng)營(yíng)權是其行使民事責任的基本保障，它以自己的經(jīng)營(yíng)與資產(chǎn)對其盈虧負責。
企業(yè)與各所屬單位之間的產(chǎn)權關(guān)系確認了兩個(gè)不同主體的存在，這是現代企業(yè)制度特別是現代企業(yè)產(chǎn)權制度的根本要求。在西方，在處理母子公司關(guān)系時(shí)，法律明確要求保護子公司權益，其制度安排大致如下：(1)確定與規定董事的誠信義務(wù)與法律責任，實(shí)現對子公司的保護;(2)保護子公司不受母公司不利指示的損害，從而保護子公司權益;(3)規定子公司有權向母公司起訴，從而保護自身利益與權利。
(二)明確企業(yè)對各所屬單位管理中的決策權、執行權與監督權三者分立原則
現代企業(yè)要做到管理科學(xué)，必須首先要求從決策與管理程序上做到科學(xué)、民主，因此，決策權、執行權與監督權三權分立的制度必不可少。這一管理原則的作用就在于加強決策的科學(xué)性與民主性，強化決策執行的剛性和可考核性，強化監督的獨立性和公正性，從而形成良性循環(huán)。
(三)明確財務(wù)綜合管理和分層管理思想的原則
現代企業(yè)制度要求管理是一種綜合管理、戰略管理，因此，企業(yè)財務(wù)管理不是也不可能是企業(yè)總部財務(wù)部門(mén)單一職能部門(mén)的財務(wù)管理，當然也不是各所屬單位財務(wù)部門(mén)的財務(wù)管理，它是一種戰略管理。這種管理要求：(1)從企業(yè)整體角度對企業(yè)的財務(wù)戰略進(jìn)行定位;(2)對企業(yè)的財務(wù)管理行為進(jìn)行統一規范，做到高層的決策結果能被低層戰略經(jīng)營(yíng)單位完全執行;(3)以制度管理代替個(gè)人的行為管理，從而保證企業(yè)管理的連續性;(4)以現代企業(yè)財務(wù)分層管理思想指導具體的管理實(shí)踐。
(四)與企業(yè)組織體制相對應的原則
企業(yè)組織體制主要有U型組織、H型組織和M型組織三種基本形式。
U型組織：高度集權，適用于產(chǎn)品簡(jiǎn)單，規模較小的企業(yè)。
H型組織：高度分權，企業(yè)集團的組織形式，不能體現長(cháng)期效益和整體活力。
M型結構由三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的層次組成。第一個(gè)層次是由董事會(huì )和經(jīng)理班子組成的總部，它是企業(yè)的最高決策層。第二個(gè)層次是由職能和支持、服務(wù)部門(mén)組成的。第三個(gè)層次是圍繞企業(yè)的主導或核心業(yè)務(wù)，互相依存又相互獨立的各所屬單位，每個(gè)所屬單位又是一個(gè)U型結構。
M型結構：集權程度較高，突出整體優(yōu)化，具有較強的戰略研究、實(shí)施功能和內部關(guān)系協(xié)調能力。
集權與分權相結合型財務(wù)管理體制的一般內容
總結中國企業(yè)的實(shí)踐，集權與分權相結合型財務(wù)管理體制的核心內容是企業(yè)總部應做到制度統一、資金集中、信息集成和人員委派。具體集權內容主要有：集中制度制定權，籌資、融資權，投資權，用資、擔保權，固定資產(chǎn)購置權，財務(wù)機構設置權，收益分配權;具體分權內容主要有：分散經(jīng)營(yíng)自主權，人員管理權，業(yè)務(wù)定價(jià)權，費用開(kāi)支的審批權。
(一)集中制度制定權
企業(yè)總部根據國家法律、法規和《企業(yè)會(huì )計準側》、《企業(yè)財務(wù)通則》的要求，結合企業(yè)自身的實(shí)際情況和發(fā)展戰略、管理需要，制定統一的財務(wù)管理制度，在全企業(yè)范圍內統一施行。各所屬單位只有制度執行權，而無(wú)制度制定和解釋權。但各所屬單位可以根據自身需要制定實(shí)施細則和補充規定。
(二)集中籌資、融資權
資金籌集是企業(yè)資金運動(dòng)的起點(diǎn)，為了使企業(yè)內部籌資風(fēng)險最小，籌資成本最低，應由企業(yè)總部統一籌集資金，各所屬單位有償使用。如需銀行貸款，可由企業(yè)總部辦理貸款總額，各所屬單位分別辦理貸款手續，按規定自行付息;如需發(fā)行短期商業(yè)票據，企業(yè)總部應充分考慮企業(yè)資金占用情況，并注意在到期日存足款項，不要因為票據到期不能兌現而影響企業(yè)信譽(yù);如需利用海外兵團籌集外資，應統一由企業(yè)總部根據國家現行政策辦理相關(guān)手續，并產(chǎn)格審查貸款合同條款，注意匯率及利率變動(dòng)因素，防止出現損失。企業(yè)總部對各所屬單位進(jìn)行追蹤審查現金使用狀況，具體做法是各所屬單位按規定時(shí)間向企業(yè)總部上報“現金流量表”，動(dòng)態(tài)地描述各所屬單位現金增減狀況和分析各所屬單位資金存量是否合理。遇有部分所屬單位資金存量過(guò)多，運用不暢，而其他所屬單位又急需資金時(shí)，企業(yè)總部可調動(dòng)資金，并應支付利息。企業(yè)內部應嚴禁各所屬單位之間放貸，如需臨時(shí)拆借資金，在規定金額之上的，應報企業(yè)總部批準。
(三)集中投資權
企業(yè)對外投資必須遵守的原則為：效益性、分散風(fēng)險性、安全性、整體性及合理性。無(wú)論企業(yè)總部還是各所屬單位的對外投資都必須經(jīng)過(guò)立項、可行性研究、論證、決策的過(guò)程，其間除專(zhuān)業(yè)人員外，必須有財務(wù)人員參加。財務(wù)人員應會(huì )同有關(guān)專(zhuān)業(yè)人員，通過(guò)仔細調查了解，開(kāi)展可行性分析，預測今后若干年內市場(chǎng)變化趨勢及可能發(fā)生風(fēng)險的概率、投資該項目的建設期、投資回收期、投資回報率等，寫(xiě)出財務(wù)報告，報送領(lǐng)導參考。為了保證投資效益實(shí)現，分散及減少投資風(fēng)險，企業(yè)對外投資可實(shí)行限額管理，超過(guò)限額的投資其決策權屬企業(yè)總部。被投資項目一經(jīng)批準確立，財務(wù)部門(mén)應協(xié)助有關(guān)部門(mén)對項目進(jìn)行跟蹤管理，對出現的與可行性報告的偏差，應及時(shí)報有關(guān)部門(mén)予以糾正。對投資效益不能達到預期目的的項目應及時(shí)清理解決，并應追究有關(guān)人員的責任。同時(shí)應完善投資管理，企業(yè)可根據自身特點(diǎn)建立一套具有可操作性的財務(wù)考核指標體系，規避財務(wù)風(fēng)險。
(四)集中用資、擔保權
企業(yè)總部應加強資金使用安全性的管理，對大額資金撥付要嚴格監督，建立審批手續，并嚴格執行。這是因為各所屬單位財務(wù)狀況的好壞關(guān)系到企業(yè)所投資本的保值和增值問(wèn)題，同時(shí)各所屬單位因資金受阻導致獲利能力下降，會(huì )降低企業(yè)的投資回報率。因此，各所屬單位用于經(jīng)營(yíng)項目的資金，要按照經(jīng)營(yíng)規劃范圍使用，用于資本項目上的資金支付，應履行企業(yè)規定的報批手續。
擔保不慎，會(huì )引起信用風(fēng)險。企業(yè)對外擔保權應歸企業(yè)總部管理，未經(jīng)批準，各所屬單位不得為外企業(yè)提供擔保，企業(yè)內部各所屬單位相互擔保，應經(jīng)企業(yè)總部同意。同時(shí)企業(yè)總部為各所屬單位提供擔保應制訂相應的審批程序，可由各所屬單位與銀行簽訂貸款協(xié)議，企業(yè)總部為各所屬單位做貸款擔保，同時(shí)要求各所屬單位向企業(yè)總部提供“反擔保”，保證資金的使用合理及按時(shí)歸還，使貸款得到監控。
同時(shí)，企業(yè)對逾期未收貨款，應作硬性規定。對過(guò)去的逾期未收貨款，指定專(zhuān)人，統一步調，積極清理，誰(shuí)經(jīng)手，誰(shuí)批準，由誰(shuí)去收回貨款。
(五)集中固定資產(chǎn)購置權
各所屬單位需要購置固定資產(chǎn)必須說(shuō)明理由，提出申請報企業(yè)總部審批，經(jīng)批準后方可購置。各所屬單位資金不得自行用于資本性支出。
(六)集中財務(wù)機構設置權
各所屬單位財務(wù)機構設置必須報企業(yè)總部批準，財務(wù)人員由企業(yè)總部統一招聘，財務(wù)負責人或財務(wù)主管人員由企業(yè)總部統一委派。
(七)集中收益分配權
企業(yè)內部應統一收益分配制度，各所屬單位應客觀(guān)、真實(shí)、及時(shí)地反映其財務(wù)狀況及經(jīng)營(yíng)成果。各所屬單位收益的分配，屬于法律、法規明確規定的按規定分配，剩余部分由企業(yè)總部本著(zhù)長(cháng)遠利益與現實(shí)利益相結合的原則，確定分留比例。各所屬單位留存的收益原則上可自行分配，但應報企業(yè)總部備案。
(八)分散經(jīng)營(yíng)自主權
各所屬單位負責人主持本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施年度經(jīng)營(yíng)計劃，決定生產(chǎn)和銷(xiāo)售，研究和考慮市場(chǎng)周?chē)沫h(huán)境，了解和注意同行業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況和戰略措施，按所規定時(shí)間向企業(yè)總部匯報生產(chǎn)管理工作情況。對突發(fā)的重大事件，要及時(shí)向企業(yè)總部匯報。
(九)分散人員管理權
各所屬單位負責人有權任免下屬管理人員，有權決定員工的聘用與辭退，企業(yè)總部原則上不應干預，但其財務(wù)主管人員的任免應報經(jīng)企業(yè)總部批準或由企業(yè)總部統一委派。一般財務(wù)人員必須獲得“上崗證”，才能從事財會(huì )工作。
(十)分散業(yè)務(wù)定價(jià)權
各所屬單位所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)均不相同，因此，業(yè)務(wù)的定價(jià)應由各所屬單位經(jīng)營(yíng)部門(mén)自行擬訂，但必須遵守加速資金流轉、保證經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、提高經(jīng)濟效益的原則。
(十一)分散費用開(kāi)支審批權
各所屬單位在經(jīng)營(yíng)中必然發(fā)生各種費用，企業(yè)總部沒(méi)必要進(jìn)行集中管理，各所屬單位在遵守財務(wù)制度的原則下，由其負責人批準各種合理的用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的費用開(kāi)支。
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