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安利集團如何降低物流運輸成本
導語(yǔ)：：降低物流成本是每個(gè)物流企業(yè)所關(guān)心的問(wèn)題，而如何降低物流成本是物流企業(yè)所關(guān)注的話(huà)題。下面百分網(wǎng)小編帶著(zhù)大家一起來(lái)看看安利集團是怎么做的吧。
面臨物流資訊奇缺、物流基建落后、第三方物流公司資質(zhì)參差不齊的實(shí)際情況，國內同行物流成本居高不下，而安利(中國)的儲運成本僅占全部經(jīng)營(yíng)成本的4.6%。1月21日，在安利的新物流中心正式啟用之日，安利(中國)大中華區儲運/店營(yíng)運總監許紹明透露了安利降低物流成本的秘訣：全方位物流戰略的成功運用。具體物流戰略有：非核心環(huán)節通過(guò)外包完成、倉庫半租半建、核心環(huán)節大手筆投入。
倉庫半租半建
從安利的物流運作模式來(lái)看，至少有兩個(gè)方面是值得國內企業(yè)借鑒的。
首先，是投資決策的實(shí)用主義。在美國，安利倉庫的自動(dòng)化程度相當高，而在中國，很多現代化的物流設備并沒(méi)有被采用，因為美國土地和人工成本非常高，而中國這方面的成本比較低。兩相權衡，安利棄高就低。“如果安利中國的銷(xiāo)售上去了，有了需要，我們才考慮引進(jìn)自動(dòng)化倉庫。”許紹明說(shuō)。剛剛啟用的安利新的物流中心也很好地反映出安利的“實(shí)用”哲學(xué)。新物流中心占地面積達40000平方米，是原來(lái)倉庫的4倍，而建筑面積達16000平方米。這樣大的物流中心如果全部自建的話(huà)，僅土地和庫房等基礎設施方面的投資就需要數千萬(wàn)元。安利采取和另一物業(yè)發(fā)展商合作的模式，合作方提供土地和庫房，安利租用倉庫并負責內部的設施投入。只用了1年時(shí)間，投入1500萬(wàn)元，安利就擁有了一個(gè)面積充足、設備先進(jìn)的新物流中心。而國內不少企業(yè)，在建自己的物流中心時(shí)將主要精力都放在了基建上，不僅占用了企業(yè)大量的周轉資金，而且費時(shí)費力，效果并不見(jiàn)得很好。
核心環(huán)節大手筆投入
其次，是在核心環(huán)節的大手筆投入。安利單在信息管理系統上就投資了9000多萬(wàn)，其中主要的部分之一，就是用于物流、庫存管理的AS400系統，它使公司的物流配送運作效率得到了很大地提升，同時(shí)大大地降低了各種成本。安利先進(jìn)的計算機系統將全球各個(gè)分公司的存貨數據聯(lián)系在一起，各分公司與美國總部直接聯(lián)機，詳細儲存每項產(chǎn)品的生產(chǎn)日期、銷(xiāo)售數量、庫存狀態(tài)、有效日期、存放位置、銷(xiāo)售價(jià)值、成本等數據。有關(guān)數據通過(guò)數據專(zhuān)線(xiàn)與各批發(fā)中心直接聯(lián)機，使總部及倉庫能及時(shí)了解各地區、各地店鋪的銷(xiāo)售和存貨狀況，并按各店鋪的實(shí)際情況及時(shí)安排補貨。在倉庫庫存不足時(shí)，公司的庫存及生產(chǎn)系統亦會(huì )實(shí)時(shí)安排生產(chǎn)，并預定補給計劃，以避免個(gè)別產(chǎn)品出現斷貨情況。
非核心環(huán)節通過(guò)外包完成
據許紹明介紹，安利的“店鋪+推銷(xiāo)員”的銷(xiāo)售方式，對物流儲運有非常高的要求。安利的物流儲運系統，其主要功能是將安利工廠(chǎng)生產(chǎn)的產(chǎn)品及向其它供應商采購的印刷品、輔銷(xiāo)產(chǎn)品等先轉運到位于廣州的儲運中心，然后通過(guò)不同的運輸方式運抵各地的區域倉庫(主要包括沈陽(yáng)、北京及上海外倉)暫時(shí)儲存，再根據需求轉運至設在各省市的店鋪，并通過(guò)家居送貨或店鋪等銷(xiāo)售渠道推向市場(chǎng)。與其它公司所不同的是，安利儲運部同時(shí)還兼管著(zhù)全國近百家店鋪的營(yíng)運、家居送貨及電話(huà)訂貨等服務(wù)。所以，物流系統的完善與效率，在很大程度上影響著(zhù)整個(gè)市場(chǎng)的有效運作。
但是，由于目前國內的物流資訊極為短缺，他們很難獲得物流企業(yè)的詳細信息，如從業(yè)公司的數量、資質(zhì)和信用等，而國內的第三方物流供應商在專(zhuān)業(yè)化方面也有所欠缺，很難達到企業(yè)的要求。在這樣的狀況下，安利采用了適應中國國情的“安利團隊+第三方物流供應商”的全方位運作模式。核心業(yè)務(wù)如庫存控制等由安利統籌管理，實(shí)施信息資源最大范圍的共享，使企業(yè)價(jià)值鏈發(fā)揮最大的效益。而非核心環(huán)節，則通過(guò)外包形式完成。如以廣州為中心的珠三角地區主要由安利的車(chē)隊運輸，其它絕大部分貨物運輸都是由第三方物流公司來(lái)承擔。另外，全國幾乎所有的倉庫均為外租第三方物流公司的倉庫，而核心業(yè)務(wù)，如庫存設計、調配指令及儲運中心的主體設施與運作則主要由安利本身的團隊統籌管理。目前已有多家大型第三方物流公司承擔安利公司大部分的配送業(yè)務(wù)。公司會(huì )派員定期監督和進(jìn)行市場(chǎng)調查，以評估服務(wù)供貨商是否提供具競爭力的價(jià)格，并符合公司要求的服務(wù)標準。這樣，既能整合第三方物流的資源優(yōu)勢，與其建立堅固的合作伙伴關(guān)系，同時(shí)又通過(guò)對企業(yè)供應鏈的核心環(huán)節——管理系統、設施和團隊的掌控，保持安利的自身優(yōu)勢。
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