績(jì)效考核疑難點(diǎn)問(wèn)答

　　引導語(yǔ)：績(jì)效考核是一項系統工程�？�(jì)效考核是績(jì)效管理過(guò)程中的一種手段。以下是百分網(wǎng)小編分享給大家的績(jì)效考核疑難點(diǎn)問(wèn)答，歡迎閱讀!

　　問(wèn)1：定性指標如何評分?

　　定性指標的評分，歷來(lái)是高管和人事都頭疼的問(wèn)題。

　　如何給定性指標評分呢。360等太主觀(guān)，已經(jīng)被證明是行不通(人情分太多，基本流于形式)�？茖W(xué)的做法，一般采用5級評分法，區分要點(diǎn)，按照時(shí)間、數量、質(zhì)量、成本四個(gè)維度，設定標準(專(zhuān)業(yè)級軟件中可以達到8級甚至更多，信息化的好處，使績(jì)效考核可以更精細)，根據指標完成實(shí)績(jì)，進(jìn)行評分。

　　當然，這需要設計者深入分析各部門(mén)崗位的工作內容，不是HR自己在辦公室里冥思苦想就能做好的。定性指標設計難不難呢?不難，唯專(zhuān)業(yè)與細致而已。

　　問(wèn)2：考核中如何將公司業(yè)績(jì)與個(gè)人業(yè)績(jì)掛鉤?

　　這也是績(jì)效設計中經(jīng)常遇到的一個(gè)難點(diǎn)。公司考核與部門(mén)、員工考核不能很好的掛鉤，意味著(zhù)公司的目標無(wú)法得到執行，考核不能傳導目標和壓力，就失去了約束和激勵力。怎么解決呢?提供幾種辦法：(1)強制分布：通過(guò)強制分布規則，硬性實(shí)現公司、部門(mén)、員工的業(yè)績(jì)表現掛鉤，并通過(guò)績(jì)效得分和等級體現出來(lái); (2)指標列入 (3)組織績(jì)效列入 (4)組織績(jì)效比例帶入。后三種詳細操作法，有暇另行細說(shuō)。

　　問(wèn)3：沒(méi)有規劃如何做指標?

　　一些人事做績(jì)效，經(jīng)常會(huì )遇到這樣的窘境：公司沒(méi)有規劃，甚至年度經(jīng)營(yíng)計劃也沒(méi)有，部門(mén)崗位職責也是凌亂拼湊的，與實(shí)際基本脫節。這種情況下如何做指標呢?

　　略建議幾點(diǎn)：1、從零散資料中找線(xiàn)索。即便沒(méi)有規劃的企業(yè)，但會(huì )議紀要、各類(lèi)任務(wù)安排、老板的講話(huà)等，總是有的。即便沒(méi)有書(shū)面的，老板腦袋中對要做什么，肯定是有方向思路的。把這些挖掘出來(lái)，加以提煉，公司級指標就有了。2、訪(fǎng)談部門(mén)負責人、關(guān)鍵崗位、了解主要職責、任務(wù)、問(wèn)題點(diǎn)，這些有了，部門(mén)崗位指標也就有來(lái)源了。3.原來(lái)的考核資料，做的再差，多少會(huì )有些信息可用。4……

　　問(wèn)4：指標評分方法(標準)有哪些?

　　通常人們所說(shuō)的評分方法(標準)，應該包含兩層含義：計分方法(及對應評分標準)和目標值。計分方法，定量指標有連續法、層差法等;定性指標有5級評分法等。目標值，定量指標有預算測定法、歷史經(jīng)驗值法、同行對標法等;定性指標，5級設定標準，對照實(shí)績(jì)給分即可。使用績(jì)效軟件的單位，可以做到8級以上，更精細化。

　　問(wèn)5：總部及分子公司間考核層級如何確定?

　　考核層級，就是管理層級，應考慮集團原有的管理流程習慣。

　　如果實(shí)施二級考核，總部只考核職能部門(mén)和各分子公司經(jīng)營(yíng)層;各分子公司承接總部分解的目標，結合自身的指標，層層分解，建立自己內部的考核體系即可。有點(diǎn)類(lèi)似于財務(wù)的二級核算。

　　導入信息化后，可以考慮收回考核權限，由總部人力資源部實(shí)施統一考核。實(shí)現考核管理的扁平化，提高效率，節約人力物力時(shí)間。比如，二級核算情況下，在“E績(jì)效”軟件中總部和各分子公司各自開(kāi)立賬套即可，考核關(guān)系(層級)可靈活設置。

　　問(wèn)6：如何從經(jīng)營(yíng)角度做績(jì)效分析?

　　人事部門(mén)同事經(jīng)常會(huì )做績(jì)效分析。但是績(jì)效分析，一定不能只站在人事部門(mén)角度。

　　績(jì)效的含義絕不只是人事部門(mén)的績(jì)效考核，它包含業(yè)績(jì)任務(wù)完成情況和考核工作執行情況。通常人事部門(mén)績(jì)效分析，會(huì )局限于績(jì)效考核的PDCA循環(huán)，不太關(guān)注業(yè)績(jì)任務(wù)目標、組織經(jīng)營(yíng)狀況、部門(mén)協(xié)調合作、業(yè)務(wù)流程暢達程度…..而這恰恰是公司真正想要的(當然這對普通績(jì)效專(zhuān)員來(lái)說(shuō)，要求有點(diǎn)高，畢竟各企業(yè)還有分工權限壁壘)。

　　好的績(jì)效分析，其實(shí)就是簡(jiǎn)版的經(jīng)營(yíng)分析，這也是一些公司經(jīng)營(yíng)規劃部門(mén)承擔績(jì)效推動(dòng)責任的原因�？�(jì)效永遠是企業(yè)的關(guān)注重點(diǎn)，連華為做這么大了，也不例外。

　　所以做的好的人資，一定是懂業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的，能深入各業(yè)務(wù)內部，知道結合業(yè)務(wù)來(lái)做工作，不是懂點(diǎn)HR技能就夠了。

　　問(wèn)7：如何分獎金(結合績(jì)效)?

　　分獎金的事每個(gè)公司都有，年終獎怎么分、部門(mén)獎怎么分…….分得好不好，公平與否，對員工影響很大。怎么分呢?一般公司會(huì )采用系數體現不同崗位差別，公式例：個(gè)人獎金=獎金總額X(獎金基數*崗位系數 / ∑(獎金基數*崗位系數))。這個(gè)公式里面的基數和系數是什么?怎么定，卻是大有講究的。

　　這里提供個(gè)思路: 基數和系數考慮基本工資和績(jì)效因素(即換成績(jì)效系數)。當然，這是在薪酬結構和績(jì)效考核比較規范的情形下采用的方法。這個(gè)思路相對而言是比較合理的，已被一些企業(yè)采用。當然具體怎么分，也還是要考慮自家的分配現狀。

　　問(wèn)8：能力該不該列入考核?

　　有些企業(yè)把“專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識、溝通能力。。。。” 這些內容也列入考核表，進(jìn)行考核，這是亂湊了。這些屬于任職資格評估的內容，不應列入績(jì)效考核內容。

　　績(jì)效考核，顧名思義，是對員工工作業(yè)績(jì)成效的考核，檢驗員工工作目標達成情況的。不要什么都塞進(jìn)去，成為笑話(huà)。

　　問(wèn)9：計劃表能否直接當考核表用?

　　不少企業(yè)會(huì )把計劃和指標混用。就是把計劃表改改，各條給個(gè)權重和評分規則，就當考核表用了。這是不合適的。計劃里有些項目是以指標體現的，有些則不可以，甚至連權重都不該給。只有關(guān)鍵重要的計劃項(也就是工作任務(wù))，才以指標體現。其他部分，只能作為工作計劃，用以執行，在考核中以統籌指標覆蓋即可。

　　計劃作為指標用，名稱(chēng)也不規范，長(cháng)短雜亂，且缺乏指標庫規則支持，用不好的。

　　問(wèn)10：考核相互打分有用么?

　　常見(jiàn)企業(yè)考核采用部門(mén)、崗位相互打分，打分的維度按他們的說(shuō)法180、270、360都有，像模像樣的搞�？墒谴蛄藥啄晗聛�(lái)，感覺(jué)大家都差不多，有時(shí)分數極其接近�？墒菍�(shí)際工作目標完成情況，并非如此。得分與業(yè)績(jì)脫節了。咋回事呢。這個(gè)相互打分機制本來(lái)就是糊弄人的! 尤其員工職業(yè)化素質(zhì)參差不齊時(shí)，哪里有客觀(guān)可言，基本是憑感覺(jué)，憑關(guān)系給分。

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