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如何激勵約束民企高管的案例探討
導語(yǔ)：為最大限度地鼓勵高管團隊完成公司經(jīng)營(yíng)目標，針對主要經(jīng)營(yíng)指標，如公司銷(xiāo)售收入、利潤總額等的超額完成情況，公司會(huì )給予高管團隊享受超額獎金的權利，下面我們一起看看這些權利分別是什么吧。
案例
A電氣公司成立于2001年，如今正處于快速成長(cháng)期，近幾年的年銷(xiāo)售額均保持30%以上的增長(cháng)。并且，根據對行業(yè)的分析及公司戰略規劃，可以預見(jiàn)，這種增長(cháng)的勢頭會(huì )繼續保持下去。但是，公司朱總近兩年來(lái)卻感到非常困惑：一方面，公司技術(shù)優(yōu)勢明顯、外部市場(chǎng)空間大，可公司內部管理水平總是跟不上，核心骨干，特別是幾位副總沒(méi)有發(fā)揮出應有的作用，以致公司的經(jīng)營(yíng)效益仍有很大的提升空間。另一方面，自己經(jīng)常忙于其它投資業(yè)務(wù)，比如房地產(chǎn)，實(shí)際投入A公司日常運作的時(shí)間也非常有限;并且，十多年來(lái)，自己經(jīng)營(yíng)A公司也感到身心疲憊，打算在公司規范化后退出日常經(jīng)營(yíng)管理。
基于這樣的考慮，朱總也曾經(jīng)要求公司人力資源部黃經(jīng)理、行政負責人楊副總拿出具體方案，特別是針對高管團隊的績(jì)效管理，以此為基礎來(lái)搭建公司法治化的運作平臺，激發(fā)現有或未來(lái)引入的核心骨干的工作激情和個(gè)人潛能，不斷提升公司的管理水平和經(jīng)營(yíng)效益�？墒�，對于黃經(jīng)理、楊副總提出來(lái)的方案，經(jīng)過(guò)幾個(gè)回合的討論、反復修訂，無(wú)論是在高管團隊(包括公司總經(jīng)理)的激勵約束機制方面，還是在有利于提升公司的整體經(jīng)營(yíng)績(jì)效方面，朱總始終感覺(jué)離自己要求還有很大的距離。于是下定決心，要求黃經(jīng)理、楊副總挑選一家咨詢(xún)機構，以期通過(guò)外腦的力量來(lái)提出更專(zhuān)業(yè)、合理的解決方案。
A公司最終選擇了與P咨詢(xún)公司進(jìn)行合作。P咨詢(xún)公司通過(guò)調研訪(fǎng)談，發(fā)現A公司面臨如下主要問(wèn)題：公司既沒(méi)有年度經(jīng)營(yíng)計劃，也缺失日常的計劃體系、反饋機制，靠“自覺(jué)性”在運作;五位副總整體學(xué)歷較高、工作經(jīng)驗較豐富，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理一直維持在較低的水平;幾位副總薪酬主要由月工資與年終獎(或稱(chēng)老板紅包)組成，總額與外部市場(chǎng)水平相比，存在很大的差距，與公司經(jīng)營(yíng)效益關(guān)系不大……因此，咨詢(xún)方案設計主要內容之一就是高管人員的薪酬績(jì)效方案，建立起高管人員收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、個(gè)人工作績(jì)效相關(guān)聯(lián)的機制，以及與之相適應的高管人員業(yè)績(jì)考核方式�，F將方案主要內容描述如下。
分析
對于高管人員的績(jì)效考核，采取統一組織、分級考核(區分總經(jīng)理與其他高管人員的考核)的操作方式，主要通過(guò)述職報告評價(jià)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核等形式，從而實(shí)現對公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的全程監控與正確引導。將個(gè)人半年度述職報告、個(gè)人年度述職報告作為工作檢查、計劃手段，而以個(gè)人年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核作為主要依據來(lái)衡量高管人員的年度工作績(jì)效(個(gè)人年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核的具體內容可在《年度經(jīng)營(yíng)目標責任書(shū)》中具體規定，包括公司經(jīng)營(yíng)管理指標完成情況、公司/個(gè)人重要計劃工作完成情況等)。高管人員個(gè)人年度績(jì)效考核得分、個(gè)人年度績(jì)效考核等級及個(gè)人年度績(jì)效考核系數的對應關(guān)系如表①所示。
同時(shí)，為最大限度地鼓勵高管團隊完成公司經(jīng)營(yíng)目標，針對主要經(jīng)營(yíng)指標，如公司銷(xiāo)售收入、利潤總額等的超額完成情況，公司會(huì )給予高管團隊享受超額獎金的權利：只有公司年度銷(xiāo)售收入和年度利潤總額均高于最低目標，且年度銷(xiāo)售收入和利潤總額中至少一個(gè)指標的實(shí)績(jì)高于考核目標時(shí)(各指標的目標設置了三級：最低目標、考核目標和最高目標)，高管團隊方可享受超額獎勵(超額獎勵總額=∑年度銷(xiāo)售收入超額完成額×相應提獎比率+∑年度利潤總額超額完成額×相應提獎比率)。高管團隊超額獎金總額分別與超額完成年度銷(xiāo)售收入和超額完成年度利潤總額的數額掛鉤，分段累進(jìn)計獎。分段起點(diǎn)及提獎比率如表②所示。
超額獎金總額將根據高管團隊各崗位承擔的責任大小及對公司整體的價(jià)值貢獻高低分配到個(gè)人。針對高管人員的績(jì)效管理方式，相應地對高管人員采取了年薪制的薪酬模式，基本構成模式如下：年薪總額=基本年薪+績(jì)效年薪+超額獎金(*)年薪制薪酬構成的具體確定方式如表③所示。
同時(shí)，為規避高管人員的短期行為或其它代理風(fēng)險，將超額獎金的一定比例采取延期支付的方式(或稱(chēng)為風(fēng)險留存)發(fā)放，并做如下的規定：
1、累積風(fēng)險留存滿(mǎn)達到一定數額后，超額獎金部分不再留存;
2、當公司當年未完成重要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)目標的一定比例時(shí)，扣罰相關(guān)人員以前年度累積風(fēng)險留存的一定比例;
3、高管人員在本公司內部平級或升級調任并繼續享有年薪待遇時(shí)，經(jīng)審計考核，前任期內的余留風(fēng)險留存予以保留;如在本公司內降職不再享有年薪待遇時(shí)，經(jīng)審計考核，前任期內的余留風(fēng)險留存一次性結算發(fā)放。
另外，對于高管人員的激勵，經(jīng)薪酬與考核委員會(huì )提議、公司董事會(huì )審批，可以臨時(shí)性地為專(zhuān)門(mén)事項設立專(zhuān)項獎勵或懲罰，作為對年薪制薪酬的補充。
小結
高管人員負責執行公司的主要經(jīng)營(yíng)決策，領(lǐng)導公司的日常運作管理，雖不說(shuō)他們直接決定企業(yè)的生死存亡，但其行為與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)休戚相關(guān)。而高管人員(他們也可能會(huì )是公司小股東)的決策行為又不可避免地受到自身利益的影響，因此，對于眾多民營(yíng)企業(yè)，特別是對于已經(jīng)兩權分離的企業(yè)而言，如何規避高管人員的委托代理風(fēng)險及相應的卸責行為，確保達成企業(yè)的總體戰略目標及管理重點(diǎn)，是擺在眾多民營(yíng)企業(yè)面前的現實(shí)問(wèn)題�；诟吖苋藛T對公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的重大影響，必然要求從機制設計上將其與一般員工區分開(kāi)來(lái)，在實(shí)踐中建立、健全公司高管人員的績(jì)效管理制度，規范其激勵約束方案。換言之，即通過(guò)推行目標責任制及與之相關(guān)聯(lián)的薪酬制度，明確公司高管人員的目標責任，切實(shí)體現高管人員責任、風(fēng)險和收益對等的基本原則，建立起高管人員個(gè)人收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果直接掛鉤、動(dòng)態(tài)管理的收入分配機制。在此基礎上，建立起一套科學(xué)、完整的現代企業(yè)激勵機制，從而充分調動(dòng)高管人員工作積極性和創(chuàng )造性，不斷提升公司的管理水平和經(jīng)濟效益，保障董事會(huì )下達的公司經(jīng)營(yíng)管理目標達成。
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