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HR，請像設計師一樣思考
導語(yǔ)：“像設計師一樣思考，不只能改變開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、服務(wù)與流程的做法，甚至能改變構思策略的方式。”作為HR的你，學(xué)到了嗎?
在設計界，對于從事創(chuàng )意產(chǎn)業(yè)尤其是工業(yè)設計的人而言，IDEO是一個(gè)如雷貫耳的名字。這家世界頂級設計公司，囊括了全球最多的產(chǎn)品設計獎項。
1991年，一群斯坦福大學(xué)畢業(yè)生創(chuàng )立于了IDEO。 創(chuàng )始人大衛-凱利曾于1982年為蘋(píng)果公司設計出第一只鼠標，而另外一位創(chuàng )始人比爾•莫格里奇則是世界上第一臺筆記本電腦GRiD Compass的設計師，現任首席執行官提姆•布朗(Tim Brown)的設計，也在紐約現代藝術(shù)博物館、東京軸心畫(huà)廊、倫敦設計博物館展出。在過(guò)往評選出的全球最創(chuàng )新企業(yè)排行榜中，IDEO更高居第五，緊隨Google、蘋(píng)果、Facebook和GE。
那么，IDEO在設計界如此成功的秘訣是什么?
提姆•布朗的答案只有四個(gè)字：設計思維(design thinking)。
像設計師一樣思考
2008年，提姆•布朗在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表文章中說(shuō)：“像設計師一樣思考，不只能改變開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、服務(wù)與流程的做法，甚至能改變構思策略的方式。”
“設計思維是以人為本的利用設計師的敏感性以及設計方法在滿(mǎn)足技術(shù)可實(shí)現性和商業(yè)可行性的前提下來(lái)滿(mǎn)足人的需求的設計精神與方法。”
—— IDEO設計公司總裁Tim Brown
今天，幾乎所有的硅谷公司都將設計作為核心部門(mén)。IDEO全球設計與創(chuàng )新顧問(wèn)，斯坦福教授，加州藝術(shù)學(xué)院教授Barry Katz認為，“你就算不是設計師，也可以像設計師一樣思考。比如，你可能是一個(gè)醫院管理者、外科醫生、護士，你也可以運用設計師使用的工具，來(lái)達到你的目標。斯坦福設計學(xué)院所做的主要的一件事，主要是培養大家的思維方式，并不是教設計，教的學(xué)生大部分不是設計學(xué)院的，而是醫學(xué)院、法學(xué)院和商學(xué)院的。學(xué)院并不是要將他們培養成設計師，他們最終還是會(huì )成為醫生、律師和工程師。另一方面，設計思維能夠并應該在許多領(lǐng)域被運用，所有問(wèn)題都能夠被當成設計問(wèn)題來(lái)處理。設計思維是創(chuàng )新性解決問(wèn)題的一套獨特的思維模式、方法論和工具。只有系統性地理解和實(shí)踐整個(gè)框架，才真正有可能成為一位“設計思考者(Design Thinker)”
事實(shí)上，設計思維所關(guān)注的焦點(diǎn)是用戶(hù)的需求，并通過(guò)提升用戶(hù)參與度來(lái)滿(mǎn)足用戶(hù)的需求。正如專(zhuān)業(yè)人士所認為，“設計思維”要求，在“設計之前”你要思考你在“為誰(shuí)設計”以及“為什么要設計”�？偠灾�，“設計思維”是一種解決問(wèn)題的思維方式。
對于人力資源管理者來(lái)說(shuō)，需要從思維方式上改變，像設計師一樣思考，了解員工和業(yè)務(wù)的需求，才能真正有效進(jìn)行人力資源管理變革。不同企業(yè)的員工不同，業(yè)務(wù)特別也有諸多差異，因為需要根據自身員工的需求及業(yè)務(wù)的特點(diǎn)進(jìn)行人力資源規劃和設計。同時(shí)，不斷迭代，最終幫助業(yè)務(wù)部門(mén)構建有助業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源管理解決方案。
運用“設計思維”創(chuàng )新人力資源管理
對于人力資源管理而言，“設計思維”意味著(zhù)重塑人力資源管理的思維方式，更多培養系統思維。同時(shí)，在具體工作中融入“設計思維”，意味著(zhù)人力資源部門(mén)在進(jìn)行規劃時(shí)更加貼近員工的需求，真正解決員工的痛點(diǎn)。
設計思維的崛起引起了很多企業(yè)的關(guān)注，GE、IBM、寶潔、麥肯錫都開(kāi)始將設計思維引入企業(yè)運作。在中國，一些優(yōu)秀的本土企業(yè)也開(kāi)始將設計思維引入到人力資源管理實(shí)踐當中。
寶潔公司：Design Thinking Workshop+“創(chuàng )客實(shí)驗室”
作為快消品行業(yè)的巨頭，寶潔公司一直在進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)時(shí)，注重及時(shí)洞察消費者需求，并對產(chǎn)品創(chuàng )新，從而不斷優(yōu)化消費者體驗。這種方式使得寶潔公司一直保持較高的市場(chǎng)占有率。與此同時(shí)，寶潔公司人力資源部門(mén)也將產(chǎn)品研發(fā)的思維應用到人力資源管理當中，將員工視為自己的客戶(hù)，并深入挖掘員工的需求，從員工的角度出發(fā)，進(jìn)行人力資源管理創(chuàng )新，從而激發(fā)員工的積極性，不斷提升組織績(jì)效。
為此，寶潔公司在內部設計了Design Thinking Workshop和“創(chuàng )客實(shí)驗室”。在寶潔大中華區人力資源副總裁黃沁看來(lái)，設計思維(Design Thinking)的核心是由問(wèn)題方解決問(wèn)題。對于人力資源管理部門(mén)而言，員工就是問(wèn)題方，人力資源部門(mén)需要提升員工的參與感，激發(fā)員工的創(chuàng )意，來(lái)解決自身所遇到的問(wèn)題。“設立Design Thinking Workshop的最終目的，其實(shí)也是公司的一種投資方式，希望通過(guò)員工的能動(dòng)性，和對公司參與度的提高，將其轉化為更高的生產(chǎn)效率，然后變成更好的業(yè)務(wù)結果。”
在了解員工需求的過(guò)程中，人力資源部門(mén)動(dòng)員各部門(mén)同事采訪(fǎng)身邊的員工，從而了解大家的需要。同時(shí)，人力資源部門(mén)通過(guò)提供“設計思維”的工具和方法，不斷深挖員工需求，并幫助員工構思如何解決這些需求。
通過(guò)Design Thinking Workshop，寶潔公司推出一系列項目，例如 “彈性福利”——員工可以根據自身的實(shí)際情況，選擇最適合自己的福利項目; “團GO”——員工根據自身不同的興趣愛(ài)好，組成相應的興趣愛(ài)好活動(dòng)小組。
2016年4月，寶潔人力資源部門(mén)又推出了“創(chuàng )客實(shí)驗室”項目，項目組成員經(jīng)常舉辦Coffee Talk，鼓勵團隊內部成員積極分享，并交流在項目實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題以及解決的過(guò)程，從而幫助團隊其他成員學(xué)習成功的經(jīng)驗，從而不斷提升自身的工作能力。
此外，“創(chuàng )客實(shí)驗室”在第一期就誕生出了三個(gè)項目，這些項目也得到了員工的積極響應，參與感不斷提升。通過(guò)利用“設計思維”，寶潔人力資源部門(mén)在內部不斷創(chuàng )新，激發(fā)員工積極性，并不斷打破部門(mén)之間的邊界，最終大大提升了組織的效率。
騰訊以“產(chǎn)品經(jīng)理”思維，創(chuàng )新人力資源管理
作為中國本土互聯(lián)網(wǎng)巨頭，騰訊一直在產(chǎn)品研發(fā)上處于行業(yè)領(lǐng)先地位。在騰訊，產(chǎn)品經(jīng)理在進(jìn)行產(chǎn)品設計時(shí)，需要基于用戶(hù)的關(guān)注點(diǎn)和價(jià)值，才能真正贏(yíng)得客戶(hù)。事實(shí)上，這種產(chǎn)品經(jīng)理的思維與設計思維緊密相關(guān)，騰訊人力資源部門(mén)也將這種管理思維應用于人力資源管理的實(shí)踐。
騰訊在產(chǎn)品研發(fā)設計階段，包括三個(gè)核心要素：
第一：用戶(hù)畫(huà)像：了解用戶(hù)，不僅僅是表面上了解，要厘清真正的用戶(hù)及其核心訴求;
第二：用戶(hù)參與：在產(chǎn)品的整個(gè)生命周期中，盡可能多讓用戶(hù)參與到產(chǎn)品的創(chuàng )意設計到產(chǎn)品推出后的反饋、不斷的優(yōu)化運營(yíng)和迭代;
第三：敏捷迭代，盡可能迅速而敏捷的推出產(chǎn)品，并不斷迭代，能夠容忍一定程度的有損的服務(wù)。
因此，騰訊人力資源部門(mén)將員工視為自己的客戶(hù)，并嘗試把日常的人力資源工作當作面向內部員工提供相應的產(chǎn)品和服務(wù)，并打造讓員工覺(jué)得有價(jià)值的產(chǎn)品的服務(wù)。
騰訊人力資源副總裁奚丹認為，基于騰訊產(chǎn)品成功要素的思考，騰訊人力資源管理的啟發(fā)可以總結為：
第一：用戶(hù)畫(huà)像，真正了解員工的需求;
第二：用戶(hù)參與，讓員工參與到重要的人力資源決策中;
第三：敏捷迭代，人力資源的服務(wù)周期變得更快，并且適當容忍一定的缺陷與風(fēng)險。
首先，在用戶(hù)畫(huà)像方面，騰訊人力資源部門(mén)利用“產(chǎn)品經(jīng)理”思維思考員工的真實(shí)需求，并推出相應的舉措來(lái)滿(mǎn)足員工的需求，“安居計劃”則是一個(gè)有力的證明。
2011年6月，騰訊宣布啟動(dòng)“安居計劃”，將在3年內投入10億元為首次購房的員工提供免息借款。工作滿(mǎn)3年、符合相應條件的騰訊普通員工均可提出申請，最高可獲得30萬(wàn)元免息借款。在這個(gè)項目構想的過(guò)程，則是“設計思維”的體現。
據奚丹介紹，騰訊人力資源部門(mén)每年都會(huì )進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)，并從中發(fā)現問(wèn)題進(jìn)而解決問(wèn)題。2011年左右，騰訊在進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)，發(fā)現加入公司滿(mǎn)3年的畢業(yè)生流失率很高。對于騰訊而言，畢業(yè)生入職三年內需要投入大量成本進(jìn)行培養，這種高流失率無(wú)疑對未來(lái)的發(fā)展造成很大的影響。在進(jìn)行離職訪(fǎng)談時(shí)，人力資源部門(mén)發(fā)現一個(gè)非常有意思的現象：很多員工對騰訊種種不舍，而離職后大部分都選擇回到家鄉(一般為二三線(xiàn)城市)工作，原因是員工大多到了結婚的年齡，可以在家鄉置房安家。由此，騰訊找到了主要原因，即畢業(yè)生高離職率的背后是員工無(wú)法在當地落戶(hù)安家。那么，員工的核心需求即為能夠安居樂(lè )業(yè)。人力資源團隊與管理團隊討論后，希望能設計合適的產(chǎn)品解決核心訴求，同時(shí)控制在公司可承擔的成本范圍內。最終誕生了“安居計劃”：提供50萬(wàn)免息貸款，幫助員工在當地安居樂(lè )業(yè)。實(shí)施三年之后，人力資源部門(mén)對申請“安居計劃”的員工進(jìn)行跟蹤調查發(fā)現，員工流失率低于騰訊平均流失率的1/3。
其次，用戶(hù)參與。對于人力資源管理者而言，需要讓員工參與人力資源管理決策。騰訊人力資源部門(mén)在制定員工繳納住房公積金的比例時(shí)，選擇讓員工決定具體的比例。奚丹介紹，騰訊在公司BBS上進(jìn)行公開(kāi)透明的介紹，表明公司愿意承擔14%總成本，具體繳納比例要通過(guò)員工集體討論、達成共識。雖然在這個(gè)過(guò)程中，不同的員工會(huì )有不同的想法，但最終形成幾種不同的意見(jiàn)，通過(guò)大家的分析與激烈討論，最終人力資源部門(mén)通過(guò)投票方式選出一個(gè)具體的繳納比例，員工也更加樂(lè )意以這種方式參與。
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