人力資源管理師二級-操作技能總復習

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　　第一章 人力資源規劃

　　綜合分析題

　　1、 組織結構的問(wèn)題及變革案例 原有組織結構存在的問(wèn)題：

　�、� 三個(gè)高層管理者分權不當，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導產(chǎn)品生產(chǎn)，總經(jīng)理不能集中精力考慮企業(yè)管理的戰略問(wèn)題和外部環(huán)境研究。同時(shí)，總經(jīng)理所管轄的這些部門(mén)較難與其他兩位副總經(jīng)理所主管的部門(mén)進(jìn)行協(xié)調;而副總經(jīng)理主管的部門(mén)之間也很難相互協(xié)調，難以適應市場(chǎng)的變化。 ② 權力過(guò)于集中于上層領(lǐng)導，各生產(chǎn)部門(mén)缺乏必要的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權。

　�、� 各職能與業(yè)務(wù)部門(mén)缺乏合理分工，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的連貫性不夠，很難根據客戶(hù)需求研發(fā)產(chǎn)品，并有效地進(jìn)行生產(chǎn)、銷(xiāo)售。

　　為保證變革順利進(jìn)行，應該采取哪些相應措施?

　�、� 實(shí)行系統管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門(mén)歸類(lèi)，成立各個(gè)管理子系統，分別由各

　　副總經(jīng)理(副廠(chǎng)長(cháng)、部長(cháng)等)負責管轄。(系統管理) ② 設立一些必要的委員會(huì )及會(huì )議來(lái)實(shí)現協(xié)調。(設立委員會(huì ))

　�、� 創(chuàng )造協(xié)調的環(huán)境，提高管理人員的全局觀(guān)念，增加相互間的共同語(yǔ)言。(全局觀(guān)念)

　�、� 讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。(員

　　工參與)

　�、� 大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應變革后的

　　工作崗位。(人員培訓)

　�、� 大膽起用年富力強和具有開(kāi)拓創(chuàng )新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。(起用新人)

　　2、 結合留住人才措施策略

　�、� 從企業(yè)自身定位來(lái)考慮，企業(yè)招聘人才時(shí)，除了要考慮所招聘的人才是否符合本企業(yè)的企業(yè)信

　　念和企業(yè)文化，更重要的是要考慮所招聘的是否是企業(yè)發(fā)展所需要的人才。如果企業(yè)自身定位不清楚，那么對于招聘的方向自然相對模糊。

　�、� 對于所招聘的人才要做到用而不疑，疑而不用，并給與廣泛的自主權利。自主的計劃、資源的

　　運用，可使人才有責任心，也可以滿(mǎn)足他們的成就感;

　�、� 為人才設計職業(yè)發(fā)展計劃，把適合的人放在適合的位置，使之能夠人盡其才、才盡其用，不要

　　使人才感到無(wú)所施事。還要為人才提供施展抱負的舞臺，使其永遠面臨挑戰。

　�、� 對人才，要結合市場(chǎng)實(shí)際，給予與其學(xué)識、能力、崗位相適應的工資和福利待遇，充分滿(mǎn)足其

　　個(gè)人生存的基本需求。

　�、� 培訓：免費或部分免費的培訓，使人才愿意留下來(lái)提升，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，也是對人才的持續開(kāi)發(fā)。 ⑥ 要充分尊重人才，包括尊重員工的人格、員工的意見(jiàn)和員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)領(lǐng)導者

　　必須要了解人才、關(guān)心人才、信任人才、尊重人才。企業(yè)還要通過(guò)一些制度和組織形式，給企業(yè)的中下層管理人員和一般職工以提供意見(jiàn)，包括企業(yè)決策性意見(jiàn)的機會(huì )，使員工能夠真正參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。

　�、� 通過(guò)各種途徑，不斷激勵人才的潛質(zhì)和活力。

　　3、 簡(jiǎn)答：簡(jiǎn)述企業(yè)人員供給預測的步驟和內部供給預測的方法。 答：⑴企業(yè)人員供給預測的步驟如下：

　�、� 對企業(yè)現有的人力資源進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，了解企業(yè)員工隊伍的現狀。

　�、� 分析企業(yè)的職務(wù)調整政策和歷年員工調整數據，統計出員工調整的比例。 ③ 向各部門(mén)的.主管人員了解將來(lái)有可能出現的人事調整狀況。

　�、� 將上述的所有數據進(jìn)行匯總，得出對企業(yè)內部人力資源供給量的預測。 ⑤

　　分析影響外部人力資源供給的各種因素(主要是地域性因素和全國性因素)，并依據分析結果得出企業(yè)外部人力資源供給預測。

　�、� 將企業(yè)內外部人力資源供給預測進(jìn)行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。 ⑵內部供給預測的方法是： ① 人力資源信息庫 ② 管理人員接替模型 ③ 馬爾可夫模型。

　　4、 簡(jiǎn)答：人力資源需求預測方法與步驟33、39

　　答：人力資源需求預測分為現實(shí)人力資源需求、未來(lái)人力資源需求和未來(lái)流失人力資源需求預測三部分。具體步驟如下： 一、 準備階段

　　(一) 構建人力資源需求預測系統 (二) 預測環(huán)境與影響因素分析 (三) 崗位分類(lèi)

　　1、 企業(yè)專(zhuān)門(mén)技能人員的分類(lèi) 2、 企業(yè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的分類(lèi) 3、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員的分類(lèi)

　　(四) 資料采集與初步處理

　　1、 數據的采集 2、 數據的初步處理

　　二、 預測步驟

　　1、 根據職務(wù)分析的結果來(lái)確定職務(wù)編制和人員配置;

　　2、 進(jìn)行人力資源盤(pán)點(diǎn)，統計出人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格的要求; 3、 將上述統計結論與部門(mén)管理者進(jìn)行討論，修正統計結論;

　　4、 對預測期內退休的人員，對未來(lái)可能發(fā)生的離職情況進(jìn)行預測，得出統計結果;

　　5、 根據企業(yè)發(fā)展戰略規劃，以及工作量的況，確定各部門(mén)還需要增加的工作崗位與人員數量，得

　　出統計結果;

　　6、 將現實(shí)人力資源需求量、未來(lái)的人員流失善和未來(lái)的人力資源需求量進(jìn)行匯總計算，得出企業(yè)

　　整體的人力資源預測。 三、 編制人員需求計劃

　　3

　　第二章 招聘與培訓

　　1、 面試的基本程序 答：(一)面試的準備階段 1、制定面試指南 (1)面試團隊的組建 (2)面試準備

　　(3)面試提問(wèn)分工和順序 (4)面試提問(wèn)技巧 (5)面試評分辦法 2、準備面試問(wèn)題

　　(1)確定崗位才能的構成和比重 (2)提出面試問(wèn)題 3、評估方式確定

　　(1)確定面試問(wèn)題的評估方式和標準。 (2)確定面試評分表 4、培訓面試教官

　　(二)面試的實(shí)施階段 1、關(guān)系建立階段 2、導入階段 3、核心階段 4、確認階段 5、結束階段

　　(三)面試的總結階段 1、綜合面試結果 (1)綜合評價(jià) (2)面試結論 2、面試結果的反饋

　　(1)了解雙方更具體的要求 (2)關(guān)于合同的簽訂

　　(3)對未被錄用者的信息反饋 3、面試結果的存檔 (四)面試的評價(jià)階段

　　2、 無(wú)領(lǐng)導小組討論的實(shí)施流程及題目設計流程 答：一、前期準備 (一) 編制討論題目 (二) 設計評分表

　　1、 應從崗位分析中提取特定的評價(jià)指標。

　　2、 評價(jià)指標不能太多、太復雜，通常應將評價(jià)指標控制在10個(gè)以?xún)取?/p>

　　3、 確定各能力指標在整個(gè)能力指標中的權重以及其所占分數，然后根據優(yōu)良中差四等級分配分值。 (三) 編制計時(shí)表

　　計時(shí)表主要是用于控制整個(gè)討論時(shí)間及記錄各被評價(jià)者發(fā)言次數和時(shí)間，無(wú)領(lǐng)導小組討論如果被測

　　評者人員為7人左右，討論時(shí)間一般控制在一個(gè)半小時(shí)以?xún)取?(四) 對教官的培訓

　　深入了解無(wú)領(lǐng)導小組討論的方式、評分方法等，必要時(shí)還要進(jìn)行模擬評分練習。 (五) 選定場(chǎng)地

　　無(wú)領(lǐng)導小組討論的考場(chǎng)環(huán)境要滿(mǎn)足安靜、寬敞、明亮等條件�？紙�(chǎng)布置整體要求得體莊重、樸素大方，不能讓人產(chǎn)生壓力感。 (六) 確定討論小組

　　討論小級的人數一般為6-9人。 二、具體實(shí)施階段 (一)宣讀指導語(yǔ) (二)討論階段

　　在被評價(jià)者進(jìn)入討論會(huì )場(chǎng)的同時(shí)，考官的觀(guān)察也就開(kāi)始了。 評分者的觀(guān)察要點(diǎn)包括： 1、 發(fā)言?xún)热?/p>

　　2、 發(fā)言的形式和特點(diǎn) 3、 發(fā)言的影響 三、評價(jià)與總結 1、 參與程度 2、 影響力 3、 決策程序 4、 任務(wù)完成情況

　　5、 團隊氛圍和成員共鳴感

　　3、 招聘中要注意的問(wèn)題 答：1、簡(jiǎn)歷并不能代表本人 2、 工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要 3、 不要忽視求職者的個(gè)性 4、 讓?xiě)�聘者更多地了解組織 5、 給應聘者更多的表現機會(huì )

　　6、 注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者 7、 關(guān)注特殊員工 8、 慎重做決定

　　9、 面試教官要注意自身的形象

　　4、 招聘測評方面的優(yōu)勢常見(jiàn)是

　�、僭摴�司高度重視人員招聘工作，緊緊抓住選聘合格人才的`關(guān)鍵。 ② 人員選拔過(guò)程中對應聘者進(jìn)行多次測評，從而提高了人員招聘的質(zhì)量。

　�、� 復試的過(guò)程分成四個(gè)階段，面試問(wèn)題由專(zhuān)家統一設計，事先對考官進(jìn)行培訓，規范合理，有較高的信度和效度。 ④ 面試結束前，留出應聘者提問(wèn)的時(shí)間，充分尊重應聘者。

　�、� 針對申請不同部門(mén)的應聘者，公司采用不同的選拔方法，如研發(fā)部門(mén)采用專(zhuān)題報告評審的方式篩選應聘者。

　�、藿o應聘者報銷(xiāo)往返路費，體現出對他們的尊重和關(guān)愛(ài)，有利于公司形象的塑造。

　　信息等。具體包括以下四方面的內容：(1)知識補充與更新。(2)技能開(kāi)發(fā)(3)觀(guān)念轉變(4)思維技巧管理技能開(kāi)發(fā)的基本模式

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　　第三章 培訓與開(kāi)發(fā)

　　簡(jiǎn)答題

　　1、 制定(起草)員工培訓規劃應該注意的問(wèn)題 答：

　　(一) 制定培訓的總體目標 總體目標制定的主要依據是 (1) 企業(yè)的總體戰略目標 (2) 企業(yè)人力資源的總體規劃 (3) 企業(yè)培訓需求分析 (二) 具體項目的子目標

　　子目標的確定，是在總體目標確定后，根據具體培訓項目及階段來(lái)制定的子項止或階段性培訓規劃，包括實(shí)施過(guò)程、時(shí)間跨度、階段、步驟、方法、措施、要求和評估方法等。 (三) 分配培訓資源

　　由于企業(yè)培訓受企業(yè)的人力、物力、財力等方面的條件限制，因而為減少浪費，提高培訓純凈，必須對培訓的各子項止或階段性目標，按輕重緩急分配培訓資源，以確保各項目標都有相就的人力、物力和財力的支持。 (四) 進(jìn)行綜合平衡

　　主要從五個(gè)方面進(jìn)行綜合平衡

　　(1) 在培訓投資與人力資源規劃之間進(jìn)行平衡 (2) 在企業(yè)正常生產(chǎn)與培訓項目之間進(jìn)行平衡 (3) 在員工培訓需求與師資來(lái)源之間進(jìn)行平衡 (4) 在員工培訓與個(gè)人職業(yè)生涯規劃之間進(jìn)行平衡 (5) 在培訓項目與培訓完成期限之間進(jìn)行平衡

　　2、 我國常見(jiàn)的教學(xué)設計程序

　　答：在我國的學(xué)校教育與培訓教學(xué)中，流行著(zhù)一種比較簡(jiǎn)單實(shí)用的教學(xué)設計程序。該程序既適用于一門(mén)課程和一個(gè)教學(xué)單元的設計，又適用于一節課的教學(xué)設計。其主要步驟是： (1) 確定教學(xué)目的 (2) 闡明教學(xué)目標

　　(3) 分析教學(xué)對象的特征 (4) 選擇教學(xué)策略

　　(5) 選擇教學(xué)方法及媒體 (6) 實(shí)施具體的教學(xué)計劃

　　(7) 評價(jià)學(xué)員的學(xué)習情況，及時(shí)進(jìn)行反饋修正

　　3、 企業(yè)管理人員的培訓

　　答：管理人員的一般培訓要求：崗位工作會(huì )議組織能力，進(jìn)行崗位開(kāi)發(fā)的能力，開(kāi)展團隊活動(dòng)所需的知識、信息等。具體包括以下四方面的內容： (1) 知識補充與更新。 (2) 技能開(kāi)發(fā) (3) 觀(guān)念轉變 (4) 思維技巧

　　管理技能開(kāi)發(fā)的基本模式

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　　(一) 在職開(kāi)發(fā)

　　大多數管理人員的開(kāi)發(fā)是在工作中進(jìn)行的。在實(shí)際工作中，管理人員可以積累經(jīng)驗、增長(cháng)才干，還可以獨立地顯示出潛在的領(lǐng)導能力。 (二) 替補訓練

　　替補訓練是指讓管理人員在完成自己本職工作的基礎上熟悉其直接上級的職責，每一名都被指定為替補衰老是，一旦其上級離任替補訓練者即可按預告程序準備接替其工作。

　　優(yōu)點(diǎn)：訓練周密，管理人員在預定接替的工作環(huán)境和職位上工作;極大地增強開(kāi)發(fā)者的積極性和主動(dòng)性。

　　缺點(diǎn)：渴望晉升但又未補行為替補訓練者的人可能感到前途渺茫，積極性下降，已經(jīng)等修不少時(shí)間的替補訓練者可能變得垂頭喪氣，特別當他們看到窯被其他讓的替補訓練者填補時(shí)更是如此;某些上級唯恐被取而代之，不向替補訓練者傳授他們所有的知識和技能。 (三) 短期學(xué)習

　　短期學(xué)習即開(kāi)展各種短期的學(xué)習班對管理人員進(jìn)行培訓。

　　優(yōu)點(diǎn)：管理人員能全力以赴進(jìn)行學(xué)習;學(xué)習有針對性、有深度，效果較好。 缺點(diǎn)：管理人員脫離工作一段時(shí)間，會(huì )對工作帶來(lái)一些影響。 (四) 輪流任職計劃

　　輪流任職計劃是指讓主要的和有培養前途的管理人員輪流任職的培訓方式。依據如下：

　　1、 通過(guò)作業(yè)輪換，管理人員將逐漸學(xué)會(huì )按照管理的原則而不是按某職務(wù)方面的技術(shù)要求來(lái)思考問(wèn)

　　題;

　　2、 輪換將允許有一定能力的管理人員確定他們愿意進(jìn)行管理的職務(wù)范圍，也便于上級確認其適合

　　工作的崗位;

　　3、 公司的高級職務(wù)可以由對不同部門(mén)的問(wèn)題有廣泛了解的更有資格的人擔任。 (五) 決策模擬訓練

　　決策模擬訓練又稱(chēng)“解決和處理問(wèn)題方法訓練“，是指通過(guò)模擬各種決策情況，以及在諸多方案中如何作出選擇，它的目的是提高決策的有效性。 (六) 決策競賽

　　決策競賽是指對發(fā)生的各種事件進(jìn)行決策的模擬設計，提高參賽者的學(xué)習興趣，使其掌握決策技巧。 (七) 角色扮演

　　“角色扮演“是目前常用的一種管理人員的開(kāi)發(fā)方法。 (八) 敏感性訓練

　　敏感性訓練是直接訓練管理人員對其他人的敏感性的培訓，它強調的`不是訓練的內容，而是訓練的過(guò)程;而是訓練的過(guò)程;不是思想上的訓練，而是感情上的訓練。 (九) 跨文化管理訓練

　　培訓的目的是了解各國不同的文化，學(xué)會(huì )尊重各自的文化，并轉化為競爭優(yōu)勢，培訓的方式是講課和開(kāi)展討論。培訓主要分三個(gè)階段：

　　1、 使受訓管理人員掌握各種文化背景知識。

　　2、 改變受訓者的態(tài)度，消除受訓者的偏見(jiàn)，使他們形成這樣一種觀(guān)念：“各種文化沒(méi)有好壞之分，

　　只是各不相同，我們必須理解和尊重其各自的文化。”

　　3、 使受訓管理人員掌握與不同文化背景的人打交道的技巧，如不可以把泰國的兒童舉到頭頂，在

　　德國赴約時(shí)一定不可遲到等。

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