關(guān)于施工企業(yè)內部承包制的弊端

　　有一部分施工企業(yè)，它不讓外面老板掛靠，因為風(fēng)險太大;也不自己干工程，因為太難。想出來(lái)一個(gè)既省力、風(fēng)險又小的辦法，讓內部員工承包，向公司上交項目管理費或者叫做承包利潤。這樣的模式有哪些弊端?以下是百分網(wǎng)小編搜索整理的相關(guān)內容，歡迎參考學(xué)習，希望對你有所幫助!想了解更多相關(guān)信息請持續關(guān)注我們應屆畢業(yè)生考試網(wǎng)!

　　這種模式的好處在于確實(shí)降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，因為是內部員工承包，承包人容易接受企業(yè)的管理，也不太會(huì )針對企業(yè)干出傷天害理的事情。然后，弊端也顯而易見(jiàn)。比如：

　　內部員工關(guān)系會(huì )變得復雜

　　讓誰(shuí)承包不讓誰(shuí)承包，往往看的不僅僅是能力

　　上交利潤或管理費哪個(gè)項目高哪個(gè)項目低?哪個(gè)承包人高哪個(gè)承包人低?

　　非承包員工就得給承包員工打工，關(guān)系如何處理

　　企業(yè)內部貧富差距迅速拉大，造成企業(yè)內部的社會(huì )性問(wèn)題

　　形成窮廟富和尚(只是部分和尚富)的局面

　　如果以上這些問(wèn)題還好處理的話(huà)，下面這些問(wèn)題卻是深層次，更難以解決。

　　一、至少部分資源配置權不在企業(yè)手上，使企業(yè)的戰略能力受限。企業(yè)想干什么不想干什么，選擇權往往并不在于企業(yè)實(shí)際控制人的主觀(guān)意志，而往往受限于企業(yè)擁有的資源。承包模式，無(wú)論是內部承包還是外部承包，項目的資源配置權散落在各位承包人手上，而不在企業(yè)手上，導致企業(yè)在戰略選擇時(shí)手上無(wú)牌可打。

　　二、核心能力難以形成。承包模式下，項目采用何種管理模式，是承包人而不是企業(yè)說(shuō)了算，也就是說(shuō)項目的管理模式選擇權不在企業(yè)手上。事實(shí)上，由于各承包老板性格、教育程度、甚至價(jià)值理念不同等因素，實(shí)行承包模式的企業(yè)，項目施工階段的管理方式往往五花八門(mén)，使得企業(yè)層面管理無(wú)從適應，企業(yè)往往也只能視而不見(jiàn)。行業(yè)中出現的新知識、新技術(shù)、新工藝、新材料就難以在項目中實(shí)施。

　　三、不利于企業(yè)品牌建設。無(wú)論外部承包者還是內部承包者，迫于盈利壓力，總是相對短視的，總是將項目利潤作為首要目標而置于企業(yè)形象之上。長(cháng)此以往，企業(yè)品牌建設乏力;在品牌受損時(shí)，修復困難。

　　四、有與“近親結婚”相近的弊端。做項目總有虧損的時(shí)候。如果是外部承包者，可以要求其先行押入資金，虧損發(fā)生后甚至在可能發(fā)生虧損時(shí)就可以要求其墊出資金，隨時(shí)可以啟動(dòng)司法程序進(jìn)行追索，以使企業(yè)損失減到最小。但內部承包，關(guān)系錯綜復雜，抹不開(kāi)面子，不想得罪人，承包人資金實(shí)力也可能不怎么樣，就是再怎么樣他，也難以彌補項目虧損。內部承包模式下項目虧損部分十有八九是企業(yè)賠了了事。

　　五、企業(yè)文化建設難。各位看官幫我想想，內部承包模式下應該建立怎樣的企業(yè)文化?——引用鄧總設計師的“先讓一部份人富起起來(lái)”?對于三十多年前的中國，這是一句有巨大力量的且能被大部分中國人接受的話(huà)，但好像不適于今日的民營(yíng)建筑施工企業(yè)吧。這幾年頗為流行的“家”文化，“和”文化，“愛(ài)”文化?仰或張瑞敏時(shí)代的海爾家長(cháng)文化?好象都行不通。內部員工承包模式企業(yè)的文化往往是被撕裂的和被切割的。

　　因為以上種種，久而久之，內部承包模式的施工企業(yè)整個(gè)企業(yè)的總體能力是逐漸衰退的，走下坡路的。其實(shí)，與內部員工承包相比，常說(shuō)的掛靠，即企業(yè)外部人員承包還有一些優(yōu)勢呢。比如，有可能從企業(yè)外部引進(jìn)資金、人才，甚至是新的管理模式，以及新技術(shù)等。還有眾所周知的，他能引進(jìn)一些企業(yè)原本可能沒(méi)有的社會(huì )人脈關(guān)系。

　　解決之道?除了改變經(jīng)營(yíng)模式外，別無(wú)他解!

　　我們看到過(guò)許多用外部承包模式(掛靠)做大的施工企業(yè)，也看到過(guò)許多自營(yíng)模式做強的施工企業(yè)，鮮有發(fā)現用內部承包模式做大或者做強的。

　　未來(lái)幾年，施工企業(yè)面臨一輪歷史性變革機遇。這種機遇至少是改革開(kāi)放以來(lái)，也就是本人進(jìn)入這個(gè)行當以來(lái)，是第一次。什么機遇?

　　一是BIM——工程項目建造過(guò)程信息化甚至物聯(lián)化;

　　二是工程項目建造過(guò)程工業(yè)化。

　　如果一家有規模的施工企業(yè)不能掌握至少其中一項，那么今后在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位將嚴重下滑，甚至連為同行打工的資格都沒(méi)有。為什么?因為人家都用BIM管理的，大數據化管理，你對接不上去啊。建筑工業(yè)化也是一個(gè)道理。你能干什么呢?只能干一些技術(shù)含量極其低下的項目。施工企業(yè)要掌握并運用該二項技術(shù)，需要一項非�；�礎性的條件，即全公司的資源是可以統一配置的，全公司的各種數據是可以統一收集和歸集的，全公司的項目管理模式是統一的一致的。顯然，承包(掛靠)型企業(yè)，無(wú)論內部承包型還是外部承包性，這二條都無(wú)法做到。因而，在這一輪歷史性機遇中，承包模式的施工企業(yè)面臨被淘汰的危險。

　　這才是承包型施工企業(yè)最大的弊端。

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