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建筑企業(yè)求轉型升級有哪些危險現象需避免
全球經(jīng)濟危機背景下，“轉型升級”明顯升溫，然而在建企轉型升級的路上已經(jīng)出現一些危險現象，值得我們研究重視。以下是百分網(wǎng)小編搜索整理的關(guān)于建筑企業(yè)求轉型升級需避免的三大危險現象，供參考閱讀，希望對大家有所幫助!想了解更多相關(guān)信息請持續關(guān)注我們應屆畢業(yè)生考試網(wǎng)!
危險現象1：進(jìn)軍房地產(chǎn)
建企的甲方很大一部分是房產(chǎn)開(kāi)發(fā)商，對房產(chǎn)開(kāi)發(fā)這個(gè)上游行業(yè)既熟悉又羨慕，超高的利潤，高高在上的甲方地位，杯光斛影工作方式，相對建筑業(yè)的苦日子真有天地之別。進(jìn)軍房地產(chǎn)，體驗做甲方的滋味，獲得巨額開(kāi)發(fā)利潤已成為大多數建企企業(yè)家的心病了，更有不少已投資不少項目，大有斬獲的。
國內建企企業(yè)家，一是要捫心自問(wèn)，做房地產(chǎn)對自己企業(yè)來(lái)說(shuō)是機會(huì )還是能成為一種戰略。“轉型升級”是一種戰略，筆者認為進(jìn)軍房地產(chǎn)不可能成為我國許多大型建企的一種戰略，做幾個(gè)項目也就罷了，可看做幾個(gè)賺錢(qián)的機會(huì )。
房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)過(guò)20余年的發(fā)展已進(jìn)入高度專(zhuān)業(yè)化，高水平競爭的時(shí)代了。已不能光看房地產(chǎn)商光鮮的一面。本輪經(jīng)濟危機若不是中國政府大量流動(dòng)性注入房地產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)應是哀鴻遍地了。這次百年一遇的全球經(jīng)濟危機，就是美國房地產(chǎn)業(yè)泡沫引爆的。國內的順馳幾乎要與萬(wàn)科爭第一，卻陷資金鏈斷裂，落入破產(chǎn)重組境地。當前中國房產(chǎn)泡沫已高高在上，因地方關(guān)系好搞一二個(gè)無(wú)風(fēng)險的項目可另當別論，要想進(jìn)入房產(chǎn)主流市場(chǎng)當作一個(gè)重要產(chǎn)業(yè)(主業(yè))去發(fā)展，通過(guò)招拍掛拿地進(jìn)入市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)絕非易事，絕不比搞好建筑主業(yè)容易，房產(chǎn)業(yè)的資金、人才、運營(yíng)能力的積累已比建筑業(yè)水平已高出很多，房產(chǎn)業(yè)的特征是有可能十個(gè)項目賺，一個(gè)項目被套，就可能有滅頂之災，不可等閑視之。
當作機會(huì )還是戰略一念之差，差之千里。
危險現象2：多元化
一輪高速發(fā)展后，許多建企發(fā)現自己做得這么大了，賺的錢(qián)卻很少，很苦很累，資金安全風(fēng)險又大，自身的經(jīng)營(yíng)改革也做過(guò)不少努力，收效甚微(本輪經(jīng)濟危機初期大量項目停工緩延，更是嚇出一身汗)，就想通過(guò)多元化來(lái)規避風(fēng)險，增加贏(yíng)利能力，就辦了很多與主業(yè)建筑不相干的企業(yè)，一般來(lái)說(shuō)，這樣“轉型升級”戰略達不到預期效果，往往走向反面。
從實(shí)證上看，“多元化”鮮有成功案例，前些年在國內企業(yè)界紅極一時(shí)的多元化杰出代表GE公司(原CEO韋爾奇)在本輪危機也遇到了極大困難，并未成為規避風(fēng)險的最優(yōu)戰略。即使GE在最風(fēng)光的時(shí)候，應該認為GE模式與中國企業(yè)毫不搭界。一點(diǎn)足以說(shuō)明，GE的多元化相對比較成功，非常重要一點(diǎn)任何企業(yè)是無(wú)法達到的，就是高級經(jīng)理人才的培養能力，鼎盛時(shí)期，世界500強CEO中有150人是從GE出來(lái)的，僅這一點(diǎn)，中國企業(yè)做多元化就不可能具備條件。中國真正意義上的企業(yè)歷史都很短，每個(gè)企業(yè)現有業(yè)務(wù)人才都很奇缺，不可能顧及多元化發(fā)展，我國多元化發(fā)展失敗的案例不勝枚舉就不足為奇了，德隆、顧雛軍、三九……等可羅列一大堆，海爾近年經(jīng)營(yíng)陷入困境，與多元化戰略有極大關(guān)系。
海爾領(lǐng)袖張瑞敏在企業(yè)精細化管理和執行方面已經(jīng)頂峰造極，一次王石去青島拜訪(fǎng)張瑞敏，短短半小時(shí)的會(huì )晤深刻感到萬(wàn)科的管理必須向制造業(yè)學(xué)習，但可惜的是海爾為擴張規模先后進(jìn)入十多個(gè)行業(yè)，生產(chǎn)上千個(gè)產(chǎn)品，賺到錢(qián)還不如格力公司做一個(gè)行業(yè)一個(gè)產(chǎn)品(空調)賺到的多。海爾為進(jìn)入PC業(yè)，投資數十億，卻失敗三次、停產(chǎn)三次、重新進(jìn)入三次，但可悲的是筆者從事十多年IT行業(yè)，還未見(jiàn)過(guò)一個(gè)IT專(zhuān)業(yè)人士用過(guò)海爾筆記本電腦，這就是海爾多元化戰略的錯誤代價(jià)。這種后果筆者6、7年前就撰文預言，不幸被言中。
我國的建筑企業(yè)家在管理和執行上能超越張瑞敏先生的應該不多，多元化戰略更應慎行。
危險現象3：本行業(yè)產(chǎn)品延伸
計劃經(jīng)濟年代，我國建筑業(yè)存在一大批專(zhuān)業(yè)公司，各行業(yè)(如石化、鐵路公司、冶金、工業(yè)設備安裝、基礎、路橋……)有極強的專(zhuān)業(yè)施工水平和獨特的競爭力，但近年有種趨勢，大家都往綜合性施工企業(yè)發(fā)展，民用建筑建企往工業(yè)建筑、往公路、地鐵發(fā)展，鐵路企業(yè)往民用建筑發(fā)展，鋼結構產(chǎn)業(yè)快速增長(cháng)，大家都成立鋼構公司。這種現象與競爭力發(fā)展趨勢并不符合。這個(gè)世界專(zhuān)家都生存困難，雜家必難有機會(huì )。大型建企這種現象只能說(shuō)明我國建筑業(yè)競爭還處在初級階段，成熟的競爭階段必定是品牌更加聚焦，產(chǎn)品更加聚焦，才更有競爭力。
迫使建企作出行業(yè)內產(chǎn)品延伸的一個(gè)原因是國家行業(yè)政策常會(huì )大幅變化，堅守一個(gè)領(lǐng)域會(huì )因為產(chǎn)業(yè)萎縮而受影響。擴張行業(yè)內的領(lǐng)域就是為了規避這種風(fēng)險，但企業(yè)家還需注意到一個(gè)現象，當一個(gè)企業(yè)做到行業(yè)前二名時(shí)，產(chǎn)業(yè)縮小時(shí)，前一二名業(yè)務(wù)量反而增長(cháng)的情況，這種馬太效應在本輪經(jīng)濟危機中在很多行業(yè)領(lǐng)域中出現，你的企業(yè)為什么隨行業(yè)的萎縮而萎縮，很可能是在行業(yè)排名不夠靠前，這給我們的啟發(fā)是我國建企當前轉型升級的一個(gè)重要命題是你如何取得行業(yè)前幾位，而不是擴充領(lǐng)域。隨著(zhù)競爭的加劇，行業(yè)的產(chǎn)品延伸同樣會(huì )遇到多元化的難題。
不成為領(lǐng)域的冠軍，可持續發(fā)展缺乏支撐。產(chǎn)品延伸僅是暫時(shí)機會(huì )，還是能成為戰略需思考清楚。拿海爾的競爭戰略和格力競爭戰略相比，勝負已分，高下已判。我國建企同樣應學(xué)格力的競爭戰略，選定一個(gè)夠大的細分領(lǐng)域做到夠好，做到第一，規模同樣可相當大，效益更是勝出很多，建筑業(yè)市場(chǎng)有這樣的規�；A。
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