2015年高級會(huì )計師《高級會(huì )計實(shí)務(wù)》精選案例分析題答案
第一題
1.甲公司制定的內部控制的總體目標不完整。 建立健全內部控制的目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實(shí)完整、提高經(jīng)營(yíng)效率和效果、促進(jìn)企業(yè)實(shí)現發(fā)展戰略。甲公司制定的總體目標缺少“資產(chǎn)安全”的目標，五個(gè)目標缺一不可。
2.甲公司在內部環(huán)境控制中存在不當之處：
(1)由財務(wù)負責人領(lǐng)導內部審計部門(mén)的觀(guān)點(diǎn)不恰當。由財務(wù)負責人領(lǐng)導內部審計部門(mén)將導致內部審計部門(mén)不具有相對獨立性。
(2)對于研究生以上學(xué)歷的員工無(wú)需培訓的觀(guān)點(diǎn)不恰當。應該對所有的員工進(jìn)行培訓，而不能以學(xué)歷作為判斷的標準。
3.資金活動(dòng)的控制存在缺陷：
(1)甲公司財務(wù)經(jīng)理與出納之間是兄妹關(guān)系，屬于直系親屬，違背了回避制度的規定。企業(yè)應建立回避制度，單位負責人的直系親屬不得擔任本單位會(huì )計機構負責人，會(huì )計機構負責人的直系親屬不得擔任本單位出納人員。
(2)甲公司違背了不相容職務(wù)應當相互分離的原則，由出納人員編制銀行存款余額調節表并由其兼任稽核，很容易出現舞弊行為。企業(yè)應當指定專(zhuān)人定期核對銀行賬戶(hù)，每月至少核對一次，編制銀行存款余額調節表，并指派對賬人員以外的其他人員進(jìn)行審核，確定銀行存款賬面余額與銀行對賬單余額是否調節相符。如調節不符，應當查明原因，及時(shí)處理。
4.銷(xiāo)售業(yè)務(wù)控制存在缺陷：
(1)甲公司在銷(xiāo)售政策的制定上不夠科學(xué)合理，信用政策過(guò)寬，在沒(méi)有對客戶(hù)信用進(jìn)行認真細致調查的基礎上，僅僅為了搶占市場(chǎng)份額就輕易發(fā)貨，極大的增加了收賬風(fēng)險。企業(yè)應當加強市場(chǎng)調查，合理確定定價(jià)機制和信用方式，根據市場(chǎng)變化及時(shí)調整銷(xiāo)售策略，多種策略和營(yíng)銷(xiāo)方式，不斷提高市場(chǎng)占有率。企業(yè)應當健全客戶(hù)信用檔案，關(guān)注重要客戶(hù)資信變動(dòng)情況，采取有效措施，防范信用風(fēng)險。
第二題
(1)戰略整合。在并購以后，必須規劃目標企業(yè)在整個(gè)戰略實(shí)現過(guò)程中的地位與作用，然后對目標企業(yè)的戰略進(jìn)行調整，使整個(gè)企業(yè)中的各個(gè)業(yè)務(wù)單位之間形成一個(gè)相互關(guān)聯(lián)、互相配合的戰略體系。
(2)業(yè)務(wù)整合。在對目標企業(yè)進(jìn)行戰略整合的基礎上繼續對其業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，根據其在整個(gè)業(yè)務(wù)體系中的作用及其與其他部分的關(guān)系，重新設置其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，將一些與本單位戰略不符的業(yè)務(wù)剝離給其他業(yè)務(wù)單位或者合并掉，將整個(gè)企業(yè)其他業(yè)務(wù)單位中的某些業(yè)務(wù)規劃到被并購單位之中，通過(guò)整個(gè)運作體系的分工配合以提高協(xié)作、發(fā)揮規模效應和協(xié)作優(yōu)勢。相應地，對被并購企業(yè)的資產(chǎn)也應該重新進(jìn)行配置，以適應業(yè)務(wù)整合后生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要。
(3)制度整合。管理制度對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展有著(zhù)重要的影響，因此并購后必須重視對目標企業(yè)的制度進(jìn)行整合。如果目標企業(yè)原有的管理制度十分健全，收購方則不必加以修改，可以直接利用目標企業(yè)原有的管理制度，甚至可以將目標企業(yè)的管理制度引進(jìn)到收購企業(yè)中，對收購企業(yè)的制度進(jìn)行改進(jìn)。如果目標企業(yè)的管理制度與收購方的要求不相符，則收購方可以將自身的一些優(yōu)良制度引進(jìn)到目標企業(yè)之中，如存貨控制、生產(chǎn)過(guò)程控制、銷(xiāo)售分析等。通過(guò)這種制度輸出，對目標企業(yè)原有資源進(jìn)行整合，使其發(fā)揮出更好的效益。對目標企業(yè)引入新制度時(shí)，必須詳細調查目標企業(yè)的實(shí)際情況，對各種影響因素做出細致的分析之后，再制訂出周密可行的策略和計劃，為制度整合的成功奠定基礎。
(4)組織人事整合。收購后，對目標企業(yè)的組織和人事應該根據對其戰略、業(yè)務(wù)和制度的重新設置進(jìn)行整合。根據并購后對目標企業(yè)職能的要求，設置相應的部門(mén)，安排適當的人員。一般在收購后，目標企業(yè)和收購方在財務(wù)、法律、研發(fā)等專(zhuān)業(yè)的部門(mén)和人員可以合并，從而發(fā)揮規模優(yōu)勢，降低費用。如果并購后，雙方的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )可以共享，則營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的人員也應該進(jìn)行相應的合并。通過(guò)組織和人事整合，可以使目標企業(yè)高效運作，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，使整個(gè)企業(yè)的運作系統互相配合，實(shí)現資源共享，發(fā)揮規模優(yōu)勢、降低成本和費用，提高企業(yè)的效益。
(5)企業(yè)文化整合。在對目標企業(yè)的文化整合過(guò)程中，應深入分析目標企業(yè)文化形成的歷史背景，判斷其優(yōu)缺點(diǎn)，分析其與收購方文化融合的可能性，在此基礎上，吸收雙方文化的優(yōu)點(diǎn)，擯棄其缺點(diǎn)，從而形成一種優(yōu)秀的，有利于企業(yè)發(fā)展戰略實(shí)現的文化。
第三題
1.發(fā)行分離交易的可轉換公司債券后，20×7年可節約的利息支出為：
20×(6%-1%)×11/12=0.92(億元)
2. 20×7年公司基本每股收益為：9/20=0.45(元/股)
3. 為實(shí)現第二次融資，必須促使權證持有人行權，為此股價(jià)應當達到的水平12+1.5×2=15元
20×8年基本每股收益應達到的水平： 15/20=0.75元
4.主要目標是分兩階段融通項目第一期、第二期所需資金，特別是努力促使認股權證持有人行權，以實(shí)現發(fā)行分離交易可轉換公司債券的第二次融資。
或： 主要目標是一次發(fā)行，兩次融資。
或： 主要目標是通過(guò)發(fā)行分離交易的可轉換公司債券籌集所需資金。
主要風(fēng)險是第二次融資時(shí)，股價(jià)低于行權價(jià)格，投資者放棄行權 [或：第二次融資失敗]。
5.具體財務(wù)策略是：
(1)最大限度發(fā)揮生產(chǎn)項目的效益，改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì) [或：提高盈利能力]。
(2)改善與投資者的關(guān)系及社會(huì )公眾形象，提升公司股價(jià)的市場(chǎng)表現。
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