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高級會(huì )計師內部控制案例分析題：真題實(shí)例講解做題方法
導語(yǔ)：2024年高級會(huì )計師考試全部為案例分析題，做好案例分析題再上考場(chǎng)才能游刃有余，知識點(diǎn)沒(méi)掌握全？解題思路不正確？為了讓廣大高會(huì )考生盡快找到做題的“感覺(jué)”，以下是小編為大家精心整理的相關(guān)知識，歡迎大家參考！
【高會(huì )真題】
甲公司為一家在上海證券交易所上市的國有大型集團企業(yè)，其所屬產(chǎn)業(yè)是國家“去產(chǎn)能”的重點(diǎn)行業(yè)之一。2016年初，甲公司風(fēng)險管理與內部控制部門(mén)根據董事會(huì )要求，圍繞國家提出的“三去一降一補”重點(diǎn)任務(wù)，牽頭研究起草了《2016年度風(fēng)險管理與內部控制工作服務(wù)“三去一降一補”建議書(shū)》。該建議書(shū)內容摘要如下：
�。�1）關(guān)注產(chǎn)業(yè)政策，化解過(guò)剩產(chǎn)能。為有效應對產(chǎn)能過(guò)剩風(fēng)險，建議采取下列策略“去產(chǎn)能”：
�、賹Ρ灸甓葦M上馬的所有固定資產(chǎn)投資項目進(jìn)行嚴格的節能環(huán)保等事前評估，嚴禁開(kāi)工建設不符合國家產(chǎn)業(yè)政策的項目；
�、趯κ袌�(chǎng)較為成熟、利潤較為穩定的業(yè)務(wù)單元，繼續保持現有的業(yè)務(wù)規模和生產(chǎn)能力。
�。�2）創(chuàng )新?tīng)I銷(xiāo)模式，緩解庫存壓力。為有效應對公司產(chǎn)品大量積壓的風(fēng)險，建議采取下列策略“去庫存”：
�、偻ㄟ^(guò)“前向一體化”的方式并購營(yíng)銷(xiāo)渠道較廣、競爭實(shí)力較強的零售商，并將其整合為公司的銷(xiāo)售分部；
�、诜e極探索線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)模式，通過(guò)“協(xié)議買(mǎi)斷”的方式將積壓產(chǎn)品出售給某電子商務(wù)平臺公司。
�。�3）優(yōu)化籌資結構，合理降低杠桿。對融資業(yè)務(wù)的風(fēng)險分析顯示：公司2015年末的資產(chǎn)負債率(80％)明顯高于行業(yè)平均水平(65％)，且面臨較大的短期償債壓力；如果繼續通過(guò)“借新還舊”等傳統方式融資，可能加劇償債壓力并帶來(lái)其他潛在風(fēng)險，最終引發(fā)資金鏈斷裂。為了“去杠桿”，建議2016年度采用發(fā)行股票的方式彌補公司發(fā)展所需的資金缺口。
�。�4）加強流程管控，降低運營(yíng)成本。為控制公司的運營(yíng)成本、提高銷(xiāo)售凈利率，建議采用下列控制措施“降成本”：
�、僭诖笞谠牧喜少徴袠诉^(guò)程中，嚴格遵循低價(jià)者中標的原則；
�、趶娀A算剛性，對于超預算或預算外的成本費用開(kāi)支，一律不予調整和批準；○3重視成本分析工作并形成分析報告，及時(shí)傳遞給公司內部有關(guān)管理人員。
�。�5）突出創(chuàng )新驅動(dòng)，補齊技術(shù)短板。針對公司研發(fā)力量不強、研發(fā)結果轉化利用不足、專(zhuān)利技術(shù)保護措施不力的現狀，建議采用下列控制措施“補短板”：
�、僮⒅匾M(jìn)高端人才，并與其簽訂專(zhuān)利技術(shù)保密協(xié)議；
�、诮M織直接參與研發(fā)工作、熟悉研發(fā)內容的核心人員對研究成果進(jìn)行評審和驗收；○3對具有重大技術(shù)創(chuàng )新的產(chǎn)品，立即進(jìn)行批量生產(chǎn)，第一時(shí)間搶占市場(chǎng)，通過(guò)市場(chǎng)來(lái)檢驗產(chǎn)品性能。
假定不考慮其他因素。
要求：
1.根據《企業(yè)內部控制基本規范》及其配套指引的要求，逐項指出資料(1)中①和②項、資料(2)中①和②項的建議所采取的風(fēng)險應對策略類(lèi)型，并說(shuō)明公司應如何選擇和調整風(fēng)險應對策略。
2.根據資料(3)，指出甲公司針對融資業(yè)務(wù)采用了哪些定性與定量相結合的風(fēng)險分析的具體方法；并根據《企業(yè)內部控制基本規范》及其配套指引的要求，指出發(fā)行股票應重點(diǎn)關(guān)注哪些風(fēng)險。
3.根據《企業(yè)內部控制基本規范》及其配套指引的要求，分別指出資料(4)、資料(5)中存在的不當之處，并逐項說(shuō)明理由。
【答案】
1.資料（1）中事項①采用的風(fēng)險應對策略為風(fēng)險規避。
資料（1）中事項②采用的風(fēng)險應對策略為風(fēng)險承受。
資料（2）中事項①采用的風(fēng)險應對策略為風(fēng)險降低[或：風(fēng)險預防；或：風(fēng)險抑制；或：風(fēng)險分散]。
資料（2）中事項②采用的風(fēng)險應對策略為風(fēng)險分擔[或：出售]。
公司應當根據自身所處的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)拓展情況、整體風(fēng)險承受度等實(shí)際情況，對風(fēng)險進(jìn)行識別、分析，在權衡成本效益的基礎上選擇合適的應對策略，并根據業(yè)務(wù)開(kāi)展情況及時(shí)調整風(fēng)險應對策略。
解題思路：
1、資料（1）中事項①“嚴禁開(kāi)工建設不符合國家產(chǎn)業(yè)政策的項目”這屬于風(fēng)險規避；事項②“繼續保持現有的業(yè)務(wù)規模和生產(chǎn)能力”表示企業(yè)會(huì )繼續承擔現有業(yè)務(wù)規模和生產(chǎn)能力產(chǎn)生的風(fēng)險，所以是風(fēng)險承擔；資料（2）中事項①并購影響渠道較廣、競爭實(shí)力較強的零售商，則說(shuō)明進(jìn)行風(fēng)險降低策略；事項②“將積壓產(chǎn)品出售”屬于風(fēng)險分擔。
2.（1）甲公司針對融資業(yè)務(wù)采用的風(fēng)險分析方法為：行業(yè)標桿比較法[或：行業(yè)基準法]和情景分析法。
解題思路：“公司2015年末的資產(chǎn)負債率(80％)明顯高于行業(yè)平均水平(65％)”體現的是行業(yè)標桿比較法；“如果繼續通過(guò)‘借新還舊’等傳統方式融資，可能……”體現的是情景分析法。
�。�2）發(fā)行股票應當重點(diǎn)關(guān)注的風(fēng)險有：發(fā)行風(fēng)險、市場(chǎng)風(fēng)險、政策風(fēng)險以及公司控制權風(fēng)險。
解題思路：在資金活動(dòng)控制中，籌資活動(dòng)的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施第（4）條中指出了發(fā)行股票應該重點(diǎn)關(guān)注發(fā)行風(fēng)險、市場(chǎng)風(fēng)險、政策風(fēng)險以及公司控制權風(fēng)險等。
3．資料（4）存在的不當之處①：“大宗原材料采購招標過(guò)程中，嚴格遵循低價(jià)者中標的原則”的表述不當。
理由：公司選擇供應商應當綜合評價(jià)其提供原材料的質(zhì)量、價(jià)格、交貨及時(shí)性、供貨條件及其資信、經(jīng)營(yíng)狀況等信息。
解題思路：在購買(mǎi)環(huán)節的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施第（3）條指出“企業(yè)應當建立科學(xué)的供應商評估和準入制度，確定合格供應商清單，與選定的供應商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議，建立供應商管理信息系統，對供應商提供物資或勞務(wù)的質(zhì)量、價(jià)格、交貨及時(shí)性、供貨條件及其資信、經(jīng)營(yíng)狀況等進(jìn)行實(shí)時(shí)管理和綜合評價(jià)，根據評價(jià)結果對供應商進(jìn)行合理選擇和調整�！�
資料（4）存在的不當之處②：“對于超預算或預算外的成本費用開(kāi)支，一律不予調整和批準”的表述不當。
理由：由于市場(chǎng)環(huán)境、國家政策或不可抗力等客觀(guān)因素確需調整預算的，應當履行嚴格的審批程序[或：違背了適應性原則][或：預算控制應遵循剛性控制與柔性控制相結合的原則]。
解題思路：在預算執行環(huán)節的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施第（6）條指出“企業(yè)批準下達的預算應當保持穩定，不得隨意調整。由于市場(chǎng)環(huán)境、國家政策或不可抗力等客觀(guān)因素，導致預算執行發(fā)生重大差異確需調整預算的，應當履行嚴格的審批程序�！�
資料（5）存在的不當之處①：“組織直接參與研發(fā)工作、熟悉研發(fā)內容的核心人員對研究成果進(jìn)行評審和驗收”的表述不當。
理由：公司應當組織專(zhuān)業(yè)人員對研究成果進(jìn)行獨立評審和驗收[或：違背了不相容職務(wù)相分離的要求][或：違背了制衡性原則]。
解題思路：在立項與研究環(huán)節的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施第（5）要求“企業(yè)應當建立和完善研究成果驗收制度，組織專(zhuān)業(yè)人員對研究成果進(jìn)行獨立評審和驗收。對于需要申請專(zhuān)利的研究成果，應當及時(shí)辦理有關(guān)專(zhuān)利申請手續�！边`背這一條其實(shí)就違背了不相容職務(wù)相分離的要求。
資料（5）存在的不當之處②：“對具有重大技術(shù)創(chuàng )新的產(chǎn)品，立即進(jìn)行批量生產(chǎn)，第一時(shí)間搶占市場(chǎng)”的表述不當。
理由：研究成果的開(kāi)發(fā)利用應當分步推進(jìn)，通過(guò)試生產(chǎn)充分驗證產(chǎn)品性能，在獲得市場(chǎng)認可后方可進(jìn)行批量生產(chǎn)。
解題思路：在開(kāi)發(fā)與保護環(huán)節的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施第（1）條指出“企業(yè)應當加強研究成果的開(kāi)發(fā)，形成科研、生產(chǎn)、市場(chǎng)一體化的自主創(chuàng )新機制，促進(jìn)研究成果轉化。研究成果的開(kāi)發(fā)應當分步推進(jìn)，通過(guò)試生產(chǎn)充分驗證產(chǎn)品性能，在獲得市場(chǎng)認可后方可進(jìn)行批量生產(chǎn)�！鳖}中“立即進(jìn)行批量生產(chǎn)，第一時(shí)間搶占市場(chǎng)”的觀(guān)點(diǎn)太激進(jìn)。
【做題方法】
本題屬于“應用分析＋默寫(xiě)”型的題目。
第1題中，資料（1）中事項①“嚴禁開(kāi)工建設不符合國家產(chǎn)業(yè)政策的項目”屬于風(fēng)險規避等，屬于應用分析，主要是對知識點(diǎn)進(jìn)行理解，找到資料中的關(guān)鍵語(yǔ)句，與相應的內容對應上，就可以得出結論。說(shuō)明公司應如何選擇和調整風(fēng)險應對策略，屬于默寫(xiě)型，只要找到教材上對應的位置，直接默寫(xiě)即可。
第2題中，“公司2015年末的資產(chǎn)負債率(80％)明顯高于行業(yè)平均水平(65％)”體現的是行業(yè)標桿比較法；“如果繼續通過(guò)‘借新還舊’等傳統方式融資，可能……”體現的是情景分析法，屬于應用分析。在資金活動(dòng)控制中，籌資活動(dòng)的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施第（4）條中指出了發(fā)行股票應該重點(diǎn)關(guān)注發(fā)行風(fēng)險、市場(chǎng)風(fēng)險、政策風(fēng)險以及公司控制權風(fēng)險等，屬于默寫(xiě)型。
第3題屬于應用分析，這類(lèi)題目都是結合資料進(jìn)行分析，分析的依據是教材中企業(yè)內部控制應用指引的具體規定。首先找到依據，即這里要求說(shuō)明的理由，然后進(jìn)行判斷即可。
高級會(huì )計師內部控制案例分析題
案例
(1)甲缺乏工程項目概預算和竣工決算控制。按照《內部會(huì )計控制規范—工程項目(試行)》要求，各單位應當建立工程項目概預算環(huán)節的控制制度，組織工程、技術(shù)、財會(huì )等部門(mén)的相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員對編制的概預算進(jìn)行審核，重點(diǎn)審查編制依據、項目?jì)热�、工程量的計算、定額套用等是否真實(shí)、完整、準確;單位應當組織有關(guān)部門(mén)及人員對竣工決策進(jìn)行審核，并及時(shí)組織竣工決算審計;未實(shí)施竣工決算審計的工程項目，不得辦理竣工驗收手續。甲公司沒(méi)有建立概預算環(huán)節和竣工決算環(huán)節的內部控制制度，特別是未組織專(zhuān)業(yè)人員對工程概預算和決算進(jìn)行審核，未組織竣工決算審計就匆匆辦理驗收手續，違背了工程項目概預算和竣工決算控制的要求。
(2)A公司缺乏工程項目決策控制。按照《內部會(huì )計控制規范—工程項目(試行)》要求，單位應當建立工程項目決策環(huán)節的控制制度，對項目建議書(shū)和可行性研究報告的編制、項目決策程序等作出明確規定，確保項目決策科學(xué)、合理;單位應當組織工程、技術(shù)、財會(huì )等部門(mén)的相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員對項目建議書(shū)和可行性研究報告的完整性、客觀(guān)性進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟分析和評審，出具評審意見(jiàn)。A公司沒(méi)有做好項目建議書(shū)和可行性分析報告就盲目建設，違背了工程項目決策控制的要求，造成決策失誤以及投入的巨額資金無(wú)法收回。
(3)B公司缺乏不相容崗位相互分離控制、授權批準控制等。按照《內部會(huì )計控制規范—工程項目(試行)》要求，單位應當建立工程項目業(yè)務(wù)的崗位責任制，明確相關(guān)部門(mén)和崗位的職責、權限，確保辦理工程項目業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監督;單位應當對工程項目相關(guān)業(yè)務(wù)建立嚴格的授權批準制度，明確審批人的授權批準方式、權限、程序、責任及相關(guān)控制措施，規定經(jīng)辦人的職責范圍和工作要求;工程項目的項目建議、可行性研究與項目決策，項目實(shí)施與價(jià)款支付屬于不相容崗位。B公司由福利部門(mén)提出建議并進(jìn)行可行性研究，該公司王總經(jīng)理既負責組織項目的可行性研究又對項目作出決策，該公司李副總經(jīng)理既負責組織項目實(shí)施又對工程價(jià)款支付進(jìn)行審批，違背了不相容崗位相互分離控制、授權批準控制以及集體決策控制的要求。
(4)C公司缺乏工程項目的集體決策控制。按照《內部會(huì )計控制規范—工程項目(試行)》的要求，單位應當建立工程項目的集體決策制度，決策過(guò)程應有完整的書(shū)面記錄;嚴禁任何個(gè)人單獨決策工程項目或者擅自改變集體決策意見(jiàn)。C公司董事長(cháng)兼總經(jīng)理在進(jìn)行工程項目決策時(shí)“一言堂”，提出工程項目建議之前，董事會(huì )并不知情。乙公司工程項目?jì)炔靠刂扑蟮募w決策流于形式。
答案
資料：甲公司為大型國有企業(yè)，下設A、B、C三個(gè)全資子公司。2010年至2012年，公司連續虧損，銀行貸款大幅增加，已有部分貸款逾期，公司面臨巨大財務(wù)風(fēng)險，持續經(jīng)營(yíng)能力受到威脅。為此，甲公司上級主管部門(mén)成立工作組進(jìn)駐甲公司進(jìn)行清理整頓，追查其巨額虧損和銀行貸款大幅度增加且逾期無(wú)法還貸的原因。清理過(guò)程中，工作組對甲公司及其子公司近年工程項目的建設情況進(jìn)行了重點(diǎn)審查，發(fā)現2010——2012年間，甲公司及其子公司進(jìn)行了大量的基本建設和技術(shù)改造項目建設，這些建設項目占用了大量資金，導致銀行貸款大幅增加，且普遍存在決策超預算、項目建設進(jìn)度超期、項目投資決策失敗等問(wèn)題。
1、甲公司于2010年底至2012年底完工，委托乙公司對其辦公大樓進(jìn)行裝修。原裝修工程概算為600萬(wàn)元，實(shí)際決算金額為1000萬(wàn)元。根據乙公司提供的核算資料仔細審查并重新核定后發(fā)現，原概算600萬(wàn)元和決算金額1000萬(wàn)元均存在錯誤。概算金額的錯誤，主要是工程量核定超過(guò)設計圖面積以及某項工程用料套算定額錯誤而多列支概算210萬(wàn)元;決算金額的錯誤，主要是實(shí)際施工面積少于核算面積、未施工工程計入決算價(jià)格中、概算中部分材料的暫估價(jià)在決算時(shí)未按實(shí)際價(jià)格進(jìn)行調整等原因，導致決策價(jià)格虛增260萬(wàn)元。另外，甲公司僅責成基建部同乙公司商談裝修事宜，未組織包括財會(huì )人員在內的相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員對乙公司會(huì )同甲公司基建部編制的概算和決算進(jìn)行審核，竣工決算階段也未組織竣工決算審計就匆匆辦理了驗收手續。
2、2010年2月，A公司董事會(huì )沒(méi)有進(jìn)行充分的可行性研究，即批準投產(chǎn)建設D型機器生產(chǎn)線(xiàn)，預計總投資4000萬(wàn)元。2011年3月A公司董事會(huì )發(fā)現D型機器沒(méi)有市場(chǎng)前景，即停止了該項目建設。截至停建時(shí)，該項目已發(fā)生實(shí)際投資額3500萬(wàn)元。
3、B公司于2011年2月至2012年9月期間，開(kāi)工建設了職工活動(dòng)中心。職工活動(dòng)中心項目工程預計總投資3600萬(wàn)元，實(shí)際決算金額5200萬(wàn)元。經(jīng)調查發(fā)現，該工程由B公司福利部門(mén)提出建議，B公司董事會(huì )授權王總經(jīng)理組織公司福利部門(mén)有關(guān)人員進(jìn)
行工程可行性研究，并由王總經(jīng)理對項目作出決策。隨后，B公司董事會(huì )又授權該公司李副總經(jīng)理具體負責項目的實(shí)施管理并對工程各項價(jià)款的支付進(jìn)行審批。李副總經(jīng)理通過(guò)私定施工單位撈取了巨額回扣，并利用工程價(jià)款支付“一支筆”審批權從中侵占公司巨額財產(chǎn)和資金。
4、2011年8月，C公司董事長(cháng)兼總經(jīng)理認為，E型建材目前訂單很多，需擴大生產(chǎn)規模，隨即責成財務(wù)部門(mén)做好預算，并成立了項目管理小組。董事會(huì )會(huì )議召開(kāi)時(shí)，董事長(cháng)表達了要擴建E型建材生產(chǎn)規模的項目意向，并介紹了籌備情況。部分董事出于該項目建設周期長(cháng)、投資大、公司資金緊張等原因，就該擴建項目提出了反對意見(jiàn)，但董事長(cháng)堅持上馬上這個(gè)項目�？紤]到該項目已經(jīng)在籌備之中，其他董事也沒(méi)有極力反對。2012年2月，該項目因資金缺口而暫時(shí)中止，此前已投入資金3200萬(wàn)元。
針對甲公司及其全資子公司工程項目建設的情況及存在的主要問(wèn)題，分析其會(huì )計內部控制方面的缺陷，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。
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