在于企業(yè)界接觸的過(guò)程中我們發(fā)現，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始關(guān)注和應用績(jì)效管理，但是也有越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始產(chǎn)生疑問(wèn)：目前績(jì)效考核結果最常見(jiàn)的應用就只體現在薪酬上，激勵效果十分有限，并且容易產(chǎn)生利益導向性，而職業(yè)生涯規劃又無(wú)從下手，或者無(wú)法產(chǎn)生出實(shí)際效果。

　　在咨詢(xún)工作中，針對企業(yè)的這些疑問(wèn)，我發(fā)現，企業(yè)職業(yè)生涯規劃的操作誤區主要體現在以下幾個(gè)方面：

　　最常見(jiàn)的誤區是混淆個(gè)人職業(yè)生涯規劃的企業(yè)職業(yè)生涯規劃。

　　職業(yè)生涯規劃包含兩個(gè)部分：個(gè)人職業(yè)生涯規劃和企業(yè)職業(yè)生涯規劃。這兩個(gè)部分有很大的相關(guān)性，但是并不完全重疊。

　　個(gè)人職業(yè)生涯規劃指的是一個(gè)人對其一生中所承擔職務(wù)的相繼歷程的預期和計劃，這個(gè)計劃包括一個(gè)人的學(xué)習與成長(cháng)目標，及對一項職業(yè)和組織的生產(chǎn)性貢獻和成就期望。換句話(huà)來(lái)說(shuō)，個(gè)人職業(yè)生涯規劃的意思就是：你打算選擇什么樣的行業(yè)，什么樣的職業(yè)，什么樣的組織，想達到什么樣的成就，想過(guò)一種什么樣的生活，如何通過(guò)你的學(xué)習與工作達到你的目標?

　　從個(gè)人職業(yè)生涯規劃的定義我們很容易產(chǎn)生一個(gè)錯誤的觀(guān)念，認為個(gè)人職業(yè)生涯規劃應該是員工自己的事情，企業(yè)頂多進(jìn)行幾次培訓教導大家去做就行了，其實(shí)恰恰是由于這樣的錯誤觀(guān)念，會(huì )導致職業(yè)生涯規劃工作難以產(chǎn)生實(shí)際的效果。

　　首先，每個(gè)人都有自己的人生規劃，但是企業(yè)不對員工進(jìn)行相應的職業(yè)生涯規劃輔導會(huì )讓很多員工對自己的未來(lái)個(gè)人定位產(chǎn)生錯位，例如，一位行政人員總是覺(jué)得自己性格開(kāi)朗，擅長(cháng)交際，應當從事?tīng)I銷(xiāo)工作，但是當企業(yè)真的滿(mǎn)足他的這項需求的時(shí)候，卻發(fā)現他不適合做營(yíng)銷(xiāo)工作，他最擅長(cháng)的還是行政管理工作。對于這種情況，企業(yè)可以采用一些職業(yè)傾向，能力傾向方面的測評工具，對員工的個(gè)人發(fā)展規劃提供建議。

　　其次，企業(yè)并不是一個(gè)可以滿(mǎn)足所有人夢(mèng)想的福利機構，不能想方設法去做到所有員工想做什么就讓他做什么，適合作什么就去做什么，企業(yè)應當明確各個(gè)層級對人力資源的需求，包括近期需求和長(cháng)期需求。根據這些需求，一方面在人員的招聘和甄選上選擇個(gè)人發(fā)展目標和企業(yè)發(fā)展目標相一致的員工進(jìn)入企業(yè)，另一方面，經(jīng)常給員工做相應的職業(yè)生涯規劃引導工作，讓員工的個(gè)人能力發(fā)展能夠支撐企業(yè)的核心能構建。

　　總結性的來(lái)說(shuō)，企業(yè)在員工個(gè)人職業(yè)生涯規劃當中的作用就是發(fā)現和分析員工需求，選擇員工需求，引導員工需求。

　　然而，員工僅僅有進(jìn)取的意愿是遠遠不夠的，那就需要進(jìn)行企業(yè)職業(yè)生涯規劃。

　　如果說(shuō)企業(yè)在個(gè)人職業(yè)生涯規劃中所起的作用是發(fā)現運動(dòng)員，訓練運動(dòng)員，那么企業(yè)職業(yè)生涯規劃就是建設運動(dòng)場(chǎng)和運動(dòng)跑道，制定比賽規則。

　　因此，企業(yè)職業(yè)生涯規劃需要做一下三項工作：

　　第一是建場(chǎng)館，劃跑道，也就是規劃職業(yè)發(fā)展通道。我們知道，在原有的舊的企業(yè)體制當中，官本位思想十分的嚴重，不管是員工想追求個(gè)人提升還是加薪，唯一的辦法就是升官。而在金字塔形的組織結構當中，中高層位置畢竟有限的。于是，許多老企業(yè)這樣的情形十分普遍：一是充斥各種副職和稀奇古怪的職位，為的是給那些需要提升的員工一個(gè)交待，二是很多技術(shù)人員在座上管理崗位之后，管理做不好，技術(shù)也丟掉了。因此，一個(gè)具有一定規模的企業(yè)，應當規劃雙階梯，甚至多階梯的晉升通道。

　　其二是定規則。什么情況下可以晉升，什么情況下可以加薪，都需要制定相應的規則。這里可以借助績(jì)效考核的結果的360度評估等工具和方法。需要指出的是，并不是說(shuō)制定職業(yè)生涯規劃就是讓大家都升職，都加錢(qián)，晉升和淘汰是并存的，這樣才能形成良性的人力資源發(fā)展機制。還有一個(gè)需要指出的問(wèn)題是，除了給員工上升的牽引，還要關(guān)注員工的橫向發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)對于一專(zhuān)多能的員工的需求開(kāi)始上升，因此，建立相應的輪崗輪訓機制也是必須的。

　　第三是補體力，也就是做好相應的培訓工作。很多企業(yè)每年都投入大量的培訓費用，但是往往見(jiàn)不到實(shí)際效果，原因就是培訓沒(méi)有針對性。職業(yè)生涯規劃就給企業(yè)培訓工作提出了具體的要求，通過(guò)對企業(yè)員工個(gè)人職業(yè)生涯規劃的了解，我們可以發(fā)現，員工哪些知識和能力是由欠缺的，來(lái)制定相應的培訓計劃。

　　另外一個(gè)常見(jiàn)的誤區是混淆職稱(chēng)和職位的概念。

　　在進(jìn)行非管理通道的設計的時(shí)候，很多企業(yè)喜歡引用目前國家機關(guān)評定的職稱(chēng)，卻反而造成內部的不公平。因為首先，每個(gè)企業(yè)對于其非管理人員都有其個(gè)性化的要求，而國家機關(guān)所評定的職稱(chēng)則是普適性的，很難考慮到企業(yè)的實(shí)際線(xiàn)框，其二，國家機關(guān)所評定的職稱(chēng)體系更多的考慮到資歷，而缺乏對能力和素質(zhì)的評估。

　　因此，企業(yè)應當在建立非管理通道的同時(shí)建立適合企業(yè)的非管理通道的評估體制，而評估的前提是建立不同通道的員工能力素質(zhì)模型，并結合員工的業(yè)績(jì)表現和與企業(yè)價(jià)值觀(guān)一致性等因素，完善晉升與淘汰機制。

　　還有一個(gè)誤區是建立職業(yè)生涯規劃機制缺乏長(cháng)期觀(guān)念。很多企業(yè)認為，職業(yè)生涯規劃無(wú)非是制定一套制度遵照執行就可以了，這也恰恰是職業(yè)生涯規劃制度難以落到實(shí)處的最常見(jiàn)的原因。實(shí)際上，一方面，職業(yè)生涯規劃體系的完善需要至少半年到一年的時(shí)間，對于快速上升、組織結構變化比較大的企業(yè)，甚至需要更長(cháng)的時(shí)間;另一方面，職業(yè)生涯規劃與企業(yè)的績(jì)效考核相輔相成，需要企業(yè)常抓不懈才能產(chǎn)生成效。

　　先來(lái)說(shuō)說(shuō)職業(yè)生涯規劃體系的完善工作。應該說(shuō)，職業(yè)生涯規劃制度的建立并不需要太多的時(shí)間和工作量，然而職業(yè)生涯規劃體系中的核心內容——人才梯隊建設則需要較長(cháng)的時(shí)間才能完成。很多企業(yè)在建立人才梯隊的時(shí)候往往采取派指標的辦法，而派到指標的部門(mén)往往采取所謂的民主評議甚至指派的方式，而成為人才梯隊的成員不僅不能獲得應有的培訓和鍛煉，有的時(shí)候還會(huì )受到領(lǐng)導和同事的排擠和歧視，以至于很多企業(yè)在“選出”第一次人才梯隊之后，便再也沒(méi)有下文。

　　在人才梯隊建設這個(gè)問(wèn)題上，首先要堅持寧缺勿濫的原則，不要妄圖讓人力資源部門(mén)在一次規劃當中就全部配置好所有崗位的梯隊成員，而應該在一到兩年的時(shí)間里，通過(guò)加強培訓和招聘工作，嚴格按照梯隊成員的要求，將梯隊成員配備完備。并且，為了防止出現梯隊成員受到排擠和歧視的情況，有的時(shí)候，甚至可以采取不令其直接上級甚至其本人知悉的方式，而是由企業(yè)較高層領(lǐng)導和人力資源部門(mén)做出該員工的培訓的發(fā)展計劃。

　　對于職業(yè)生涯規劃工作的執行問(wèn)題，也如同績(jì)效考核工作一樣，是企業(yè)的一項日常管理工作，企業(yè)可以采用季節性晉升與遞補性臨時(shí)晉升相結合的方式，將職業(yè)生涯規劃中的晉升與淘汰機制形成企業(yè)的慣例，從而完善和促進(jìn)企業(yè)的人力資源體系的完善。