TOM CEO的戰略 王雷雷的門(mén)戶(hù)執著(zhù)

　　當被問(wèn)及有關(guān)將要離開(kāi)TOM在線(xiàn)的傳言時(shí)，32歲的CEO王雷雷哈哈一笑，說(shuō)：“別信，謠言。”如此短平快的風(fēng)格，讓人聯(lián)想到TOM在線(xiàn)的業(yè)界口碑——在國內門(mén)戶(hù)網(wǎng)站中成立時(shí)間最短，但盈利最早。

　　對于TOM在線(xiàn)(納斯達克：TOMO;香港創(chuàng )業(yè)板：8282)來(lái)說(shuō)，有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)勾勒著(zhù)其并不算長(cháng)的歷史脈絡(luò )：第一是，在2000年網(wǎng)絡(luò )泡沫形成之時(shí)，發(fā)布網(wǎng)絡(luò )門(mén)戶(hù)，即TOM在線(xiàn)的前身，王雷雷稱(chēng)之為“勇氣，熱情，信心向市場(chǎng)證明自己的存在”;二是2002年初，進(jìn)入電信增值服務(wù)市場(chǎng)，王雷雷稱(chēng)之為“嘗試，創(chuàng )新”;第三是在2004年，TOM在線(xiàn)從TOM集團分拆后在香港和美國兩地上市，王雷雷說(shuō)這是“激情與夢(mèng)想”。

　　“現在，TOM繼續在無(wú)線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)人人自危的狀態(tài)下，證明著(zhù)自己的價(jià)值。”王雷雷對 《全球財經(jīng)觀(guān)察》說(shuō)，“TOM將繼續保持一種創(chuàng )業(yè)公司的狀態(tài)。”

　　逆勢而動(dòng)

　　王雷雷對互聯(lián)網(wǎng)“門(mén)戶(hù)”的執著(zhù)，似乎開(kāi)始在5年后看到了回報。

　　在納斯達克上市的四家網(wǎng)絡(luò )門(mén)戶(hù)先后公布了2004年年報，從總營(yíng)收上看，TOM在線(xiàn)已經(jīng)超過(guò)了搜狐和網(wǎng)易。在互聯(lián)網(wǎng)陷入低潮時(shí)，TOM推出了網(wǎng)絡(luò )門(mén)戶(hù);而在“門(mén)戶(hù)”概念淡出人們視野之時(shí)，依靠短信迅速盈利的TOM宣布“重返門(mén)戶(hù)”;在盛大收購新浪之后，“門(mén)戶(hù)”越來(lái)越像互聯(lián)網(wǎng)界的傳統媒體之時(shí)，王雷雷依然說(shuō)：“對于TOM在線(xiàn)來(lái)說(shuō)，最痛苦和難以割舍的就是門(mén)戶(hù)網(wǎng)站業(yè)務(wù)。”

　　王雷雷于1999年加入TOM集團，兩年后擔任互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)總經(jīng)理。TOM互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)在2002年第二季度實(shí)現盈利;在無(wú)線(xiàn)增值領(lǐng)域，最早與中國移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)合作;2002年10月，率先發(fā)布并試運行彩信網(wǎng)站。2003年王雷雷任TOM在線(xiàn)首席執行官。

　　2004年3月，以“無(wú)線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)門(mén)戶(hù)”身份在香港和美國兩地上市歸來(lái)的TOM，決心要改變“短信網(wǎng)站”的形象。一年努力之后，2004年TOM短信收入占無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)總收入的比例從2003年的90%減至了41%。但作為門(mén)戶(hù)，TOM還很年輕。

　　TOM收入過(guò)分依賴(lài)無(wú)線(xiàn)增值，也遭到分析師和投資人的質(zhì)疑。在上市路演中，投資者一再提出諸如“有線(xiàn)+無(wú)線(xiàn)模式能否得以持續發(fā)展”的問(wèn)題。而上市一周后，與發(fā)行前近千家投資者熱捧、國際配售獲近50倍超額認購相比，其股價(jià)呈現出與業(yè)績(jì)不相符合的波動(dòng)，也是表現出了投資者的困惑。緊急關(guān)頭，王雷雷快速對部分機構投資者進(jìn)行回訪(fǎng)。幸好，海外資本市場(chǎng)對其長(cháng)期投資價(jià)值給予了肯定。但這個(gè)波折對王雷雷來(lái)說(shuō)，很難忘，以至于在談到上市前后CEO職責的不同時(shí)，王雷雷仍對《全球財經(jīng)觀(guān)察》說(shuō)：“上市以后，與證券分析師、投資者的溝通成為一個(gè)CEO的必不可少的新科目，讓他們理解自己企業(yè)的核心競爭力、差異化、未來(lái)的發(fā)展空間是穩定和提升股價(jià)的關(guān)鍵。”

　　另一方面，TOM的網(wǎng)絡(luò )廣告收入與其他幾大門(mén)戶(hù)比，仍有很大差距。易凱網(wǎng)CEO王冉認為，門(mén)戶(hù)網(wǎng)站都會(huì )盡力搶到網(wǎng)絡(luò )廣告的一杯羹，但是在傳統網(wǎng)絡(luò )廣告領(lǐng)域，TOM在線(xiàn)的局限性很大。“也許，TOM的機會(huì )在無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )廣告上。”王冉說(shuō)�；ヂ�(lián)網(wǎng)分析師呂偉鋼也認為，TOM在門(mén)戶(hù)網(wǎng)站的大投入，是造成其凈利潤低的一大原因。雖然在總營(yíng)收方面，TOM在門(mén)戶(hù)網(wǎng)站中取得了不俗的進(jìn)步，但在凈利潤方面卻低于其他門(mén)戶(hù)。而王雷雷卻表示，在門(mén)戶(hù)網(wǎng)站建設方面，將持續投入。

　　對于深諳“最務(wù)實(shí)的目標就是為企業(yè)、員工和股東創(chuàng )造價(jià)值”這一CEO之道的王雷雷來(lái)說(shuō)，對門(mén)戶(hù)逆勢而動(dòng)的執著(zhù)不能單純以“有勇氣”來(lái)闡釋。最直接的原因是，在王雷雷看來(lái)，它有價(jià)值�；ヂ�(lián)網(wǎng)具有強大的規模效應，通過(guò)游戲、郵箱、新聞等服務(wù)能吸引大量的穩定用戶(hù)，能加強TOM品牌、增加網(wǎng)站流量。這是TOM幾年來(lái)一貫堅持的“T2T”(Traffic to Transaction，流量轉變成交易量)戰略的支撐點(diǎn)。大流量不僅是帶來(lái)網(wǎng)絡(luò )廣告的收益。“這些用戶(hù)很容易轉移到無(wú)線(xiàn)增值業(yè)務(wù)上。”王雷雷說(shuō)得很自信。

　　但是，“由于TOM門(mén)戶(hù)網(wǎng)站的經(jīng)驗不足，既要擴大網(wǎng)絡(luò )廣告的收入，又要作為吸引用戶(hù)群的支援平臺，對無(wú)線(xiàn)增值產(chǎn)生貢獻，對王雷雷來(lái)說(shuō)，是個(gè)考驗。”呂偉鋼如此分析。

　　王雷雷也意識到了這點(diǎn)。“網(wǎng)絡(luò )門(mén)戶(hù)媒體同傳統媒體一樣，最大的門(mén)檻是時(shí)間門(mén)檻。”他對《全球財經(jīng)觀(guān)察》說(shuō)。

　　有謀而合

　　從2004年開(kāi)始，互聯(lián)網(wǎng)界并購戰硝煙彌漫。TOM在線(xiàn)也借助并購，一邊實(shí)現利潤增長(cháng)，一邊實(shí)現無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)的多元化。上市不到一年，TOM進(jìn)行了三次較大規模收購，數額超過(guò)了其上市融資額1.7億美元的一半。

　　王雷雷收購原則之一是，衡量收購的代價(jià)在于花費同樣的時(shí)間，精力和財力能否按時(shí)達到同樣的效果。“如今所有SP(移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商)都面臨突圍。”王冉說(shuō)，“向下突圍，建立渠道;向上突圍，獲得內容。”

　　TOM在線(xiàn)收購的幾家公司中，收購價(jià)格最高的是Treasure Base投資有限公司，它是國內一家無(wú)線(xiàn)娛樂(lè )公司，收購價(jià)格為6600萬(wàn)美元。

　　在收購了一家2.5G移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商WHOLE WIN之后，2004年底，TOM又看中了印度最大的無(wú)線(xiàn)游戲開(kāi)發(fā)商——Indiagames。它的渠道商和60%的收入都來(lái)自于歐洲和北美。王雷雷說(shuō)：“其中美國市場(chǎng)處于剛起步階段，市場(chǎng)較為分散，還沒(méi)有一家內容供應商能壟斷市場(chǎng)。”再加上美國的手機ARPU(用戶(hù)每月平均消費)高達100美元，遠高于內地的消費水平，這給TOM在線(xiàn)提供了巨大的發(fā)展空間。

　　2004年，在運營(yíng)商對SP整頓力度加大的情況下，上市前收購的IVR(音信互動(dòng)服務(wù))依然為T(mén)OM在線(xiàn)作出近1/4收入的貢獻。呂偉鋼由此估計：“去年底的三個(gè)收購，會(huì )在今年有比較好的表現。”

　　完成一系列無(wú)線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)公司的收購后，TOM又開(kāi)始轉向搭建其門(mén)戶(hù)平臺。“今年，無(wú)線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)上除了一些已經(jīng)上市的SP，從競爭力和收入規模上看，整體的.市場(chǎng)非常細碎，我們不會(huì )再有所舉動(dòng)了。”王雷雷對《全球財經(jīng)觀(guān)察》說(shuō)，“而是關(guān)注一些具有強勢互聯(lián)網(wǎng)內容和技術(shù)應用服務(wù)的公司，以增強我們門(mén)戶(hù)網(wǎng)站的實(shí)力。”具體的目標，王雷雷不愿透露，但方向是娛樂(lè )和體育。

　　順勢而發(fā)

　　談到TOM集團于2000年推出門(mén)戶(hù)網(wǎng)站時(shí)，王雷雷總喜歡用“逆勢”這個(gè)詞。但從TOM在線(xiàn)的每一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻的選擇來(lái)看，從門(mén)戶(hù)到SP再到門(mén)戶(hù)，王雷雷都憑借敏銳的市場(chǎng)把握，讓TOM的成長(cháng)呈現“順勢而發(fā)”之態(tài)。就像王雷雷對《全球財經(jīng)觀(guān)察》所說(shuō)的“爆發(fā)力的充分體現，在于選擇正確的市場(chǎng)時(shí)機和切入點(diǎn)。”

　　清華大學(xué)讀書(shū)期間曾是撐桿跳高價(jià)運動(dòng)員的王雷雷，喜歡把市場(chǎng)比作海洋。如果把擁擠的飽和市場(chǎng)比作“紅色海洋”，新興的市場(chǎng)就是“藍色海洋”。王雷雷喜歡藍色海洋。他對《全球財經(jīng)觀(guān)察》說(shuō)，“除了不斷為企業(yè)開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，更重要的是通過(guò)努力得到資本市場(chǎng)的認可。”

　　一年前在美國路演時(shí)，面對投資者“中國互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)為什么與美國不同”的頻繁提問(wèn)時(shí)，擅長(cháng)打差異化戰役的王雷雷幾近興奮地回答：“你們面對的是一個(gè)相對飽和的市場(chǎng)，而我們的市場(chǎng)充滿(mǎn)機遇和生機。”如今，王雷雷又遇到了另一片藍色海洋。“我們認為，中國的3G業(yè)務(wù)應該會(huì )在2006年中試商用，形成一定的用戶(hù)規模應該在2007年中期。”王雷雷說(shuō)。

　　新華信市場(chǎng)研究咨詢(xún)認為，中國移動(dòng)增值電信市場(chǎng)擁有以超出3億用戶(hù)為依托的中國移動(dòng)增值電信市場(chǎng)規模，在2005年有望接近總體市場(chǎng)規模的20%，達到人民幣500億元的市場(chǎng)規模，而在這其中SP可以分享到超過(guò)100億元的市場(chǎng)。

　　王冉認為，雖然目前所有SP都面臨受制于運營(yíng)商的困境，但從長(cháng)遠看，尤其是3G牌照發(fā)放以后，主要矛盾將從運營(yíng)商與SP之間轉移到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。“今天做的領(lǐng)先的SP會(huì )有很多機會(huì )。”王冉說(shuō)，“隨著(zhù)主要矛盾的轉化，運營(yíng)商將對SP有所扶持。”

　　王雷雷表示：“我們會(huì )一直配合與跟進(jìn)運營(yíng)商的3G業(yè)務(wù)發(fā)展。”

　　呂偉鋼等互聯(lián)網(wǎng)分析師在一起聊天時(shí)，常常會(huì )說(shuō)到，在有線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，誕生了一個(gè)以計算機游戲、娛樂(lè )的巨人陳天橋。而到了無(wú)線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，是否也能誕生一個(gè)以手機娛樂(lè )、游戲的巨人呢?

　　王雷雷曾說(shuō)過(guò)“TOM在線(xiàn)的爆發(fā)力無(wú)可限量”。面對新的市場(chǎng)，王雷雷說(shuō)：“選擇2006年底作為發(fā)力點(diǎn)是我們的計劃。”以無(wú)線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)門(mén)戶(hù)自命的TOM，之前走的每一步，都像是走向這個(gè)新市場(chǎng)的布局。

　　呂偉鋼說(shuō)，陳天橋橫空出世，因為有線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)游戲競爭并不激烈，而目前的無(wú)線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)娛樂(lè )、游戲領(lǐng)域，可謂群雄逐鹿，要想脫穎而出，是極大的挑戰。

　　鏈接：

　　王雷雷， 1999 年加盟 TOM ，擔任 TOM.COM 中國區運營(yíng)總經(jīng)理，2003年起擔任TOM在線(xiàn)首席執行官，執行董事

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