人力資源崗的職業(yè)規劃
人力資源管理的一個(gè)基本假設就是，企業(yè)有義務(wù)最大限度利用雇員的能力，并為每一位雇員都提供一個(gè)不斷成長(cháng)以及挖掘個(gè)人最大潛力和建立成功職業(yè)的機會(huì )，我們看看下面的人力資源崗的職業(yè)規劃吧！
人力資源崗的職業(yè)規劃
這種趨勢得到強化的一個(gè)信號是，許多組織在越來(lái)越多地強調重視職業(yè)規劃。
人力資源規劃是人力資源管理的一個(gè)主要的建筑砌塊。許多人力資源管理實(shí)踐的成功執行依賴(lài)于細致的人力資源規劃。通過(guò)人力資源規劃過(guò)程，一個(gè)組織能夠確定它未來(lái)所需要的技能組合，然后利用這個(gè)信息為其招募、挑選以及培訓和開(kāi)發(fā)實(shí)踐制定計劃。人力資源規劃在培訓和開(kāi)發(fā)過(guò)程中起著(zhù)重要作用。
人力資源規劃具有價(jià)值，而許多公司卻忽視了這一機會(huì )。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒(méi)有意識到對它的需要。
當對其人力資源無(wú)法進(jìn)行適當地規劃時(shí)，雇主們被迫在事件發(fā)生后而不是之前作出反應；那就是說(shuō)，他們是反應性而不是選動(dòng)性。當這一結果出現時(shí)，一個(gè)組織就不能正確地預見(jiàn)其未來(lái)人員需求的增長(cháng)。在最好的情況下，這樣的公司也許將不得不在最后一分鐘里進(jìn)行人員招聘并也許會(huì )因此找不到最佳的候選人。在最糟的時(shí)候，這個(gè)公司也許真的出現了人員不足的問(wèn)題。
如果一個(gè)公司把人員不足問(wèn)題拖延長(cháng)的一段時(shí)間，它也許最終會(huì )因各種可能的結果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員不足的情況可能導致現有雇員面臨巨大的壓力，就好像他們在沒(méi)有足夠的資源和協(xié)助的情況下努力應付額外的需求一樣。而且如果所需要的工作沒(méi)被完成，公司也許會(huì )面臨訂單退回情況的增多，這將導致商譽(yù)的下降、競爭的增加和市場(chǎng)份額的減少。
為了推知其人力資源的需要，一個(gè)公司首先要預測它的人力資源的需求（即：在未來(lái)的某一時(shí)點(diǎn)上完成該組織的工作所需要的人員數量和類(lèi)型），然后再預測公司的供給（也就是預期已經(jīng)被補充的崗位）。這兩個(gè)預測間的不同之處意味著(zhù)公司的人力資源需要。然后人力資源管理者的工作就是解決這種需要。
成功地完成任何一項工作都不僅僅需要動(dòng)力，還需要一定的能力。一個(gè)人是否會(huì )選擇做一個(gè)職業(yè)往往取決于他是否具備從事這些職業(yè)的能力。因此，必須弄清楚自己到底具備何種技能--或者說(shuō)，企業(yè)的雇員具備何種能力。
職業(yè)規劃實(shí)際上是一個(gè)持續不斷的探索過(guò)程。在這一過(guò)程中，每個(gè)人都在根據自己的天資、能力、動(dòng)機、需要、態(tài)度和價(jià)值觀(guān)等慢慢地形成較為明晰的與職業(yè)有關(guān)的自我概念。隨著(zhù)一個(gè)人對自己越來(lái)越了解，這個(gè)人就會(huì )越來(lái)越明顯地形成一個(gè)占主要地位的職業(yè)錨。所謂職業(yè)錨就是指當一個(gè)人不得不做出選擇的時(shí)侯，他或她無(wú)論如何都不會(huì )放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀(guān)。
要想對職業(yè)錨提前進(jìn)行預測是很困難的，這所產(chǎn)生的動(dòng)態(tài)結果。有些人也許一直都不知道自己的職業(yè)錨是什么，直到他們不得不做出某種重大選擇的時(shí)侯，比如到底是接受公司將自己晉升到總部的決定，還是辭去現職，轉而開(kāi)辦和經(jīng)營(yíng)自己的公司。正是在這一關(guān)口，一個(gè)人過(guò)去的所有工作經(jīng)歷、興趣、資質(zhì)、性向等等才會(huì )集合成一個(gè)富有意義的模式（或職業(yè)錨），這個(gè)模式或職業(yè)錨會(huì )告訴此人，對他或她個(gè)人來(lái)說(shuō)，到底什么東西是最重要的。
許多人認為他們之所以認為自己有資格獲得管理職位，是由于他們認為自己具備以下三方面的能力：
�。�1）分析能力（在信息不完全以及不確定的情況下發(fā)現問(wèn)題、分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力）；
�。�2）人際溝通能力（在各種層次上影響、監督、領(lǐng)導、操縱以擴控制他人的能力）；
�。�3）情感能力（在情感和人際危機面前只會(huì )受到激勵而不會(huì )受其困擾和削弱的能力以及在較高的責任壓力下不會(huì )變得無(wú)所作為的能力）。 清楚地認識自己只是完成了職業(yè)選擇這一任務(wù)的一半。你還應當確認哪些職業(yè)對你來(lái)說(shuō)是正確的（就你的職業(yè)性向、技能、職業(yè)錨以及職業(yè)偏好而言）并且在未來(lái)的若干年中是有著(zhù)較高的社會(huì )需求的。 為了改善你所做的職業(yè)選擇，企業(yè)及雇員可以做而且應該做兩件基本的事情。首先，你自己必須對自己的職業(yè)選擇負責。然后進(jìn)行職業(yè)規劃的關(guān)鍵是進(jìn)行自我透視：
�。�1）透視個(gè)人希望從職業(yè)中獲得什么；
(2)透視個(gè)人的才能和不足；
�。�3）透視自己的價(jià)值觀(guān)以及它們是否與自己當前正在考慮的這種職業(yè)相匹配。 了解雇員的職業(yè)興趣、職業(yè)錨以及他們的技能，然后將他們放到最合適的職業(yè)軌道上去，這種做法是運用“人事”功能來(lái)幫助雇員實(shí)現個(gè)人成長(cháng)和自我發(fā)展需要的途徑之一。 企業(yè)能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新雇員提供的第一份工作是富有挑戰性的。
然而在大多數組織中，提供富有挑戰性的工作似乎并不是一種普遍的事實(shí)，反倒更像是一種例外情況。比如，在以研究開(kāi)發(fā)性公司為對象的一項調查發(fā)現，在22個(gè)公司中，只有1家公司有正式的向新雇員提供富有挑戰性工作的政策。而這正如一位專(zhuān)家所指出的，如果考慮到在招募、雇傭和培訓新雇員過(guò)程中所的大量精力和金錢(qián)，我們將不難看出，這是一個(gè)多么“巨大的管理失誤”。 另外一些企業(yè)則完全不同，他們通過(guò)賦予新雇員以較多的責任而“在一開(kāi)始就增加”工作的挑戰性。在此薩頓公司和豐田公司，即使是流水線(xiàn)上的工人也會(huì )被立即分配到由具有高技能和強大工作動(dòng)力的同事所組成的自我管理工作小組之中，在這些自我管理小組中，他們必須快速地學(xué)會(huì )變成一位具有高生產(chǎn)率的小組成員。
在新雇員與其上級之間往往存在一種“皮格馬利翁效應”。換言之，你的期望越高，你對自己的新雇員越信任、越支持，那么你的雇員干得就越好。因此，正如兩位專(zhuān)家所說(shuō)，“不要將一位新雇員安排到一位陳腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人員那里。相反，在一位新雇員開(kāi)始探索性工作的第一年中，應當為他或她或找到一位受過(guò)特殊訓練、具有較高工作績(jì)效并且能夠通過(guò)建立較高工作標準而對自己的新雇員提供必要支持的主管人員�！� 新雇員進(jìn)行自我測試以及使自己的職業(yè)錨更加具體化的一個(gè)最好辦法是去嘗試各種具有挑戰性的工作。通過(guò)在不同的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中進(jìn)行工作輪換（比如，從財務(wù)分析到生產(chǎn)管理再到人力資源管理等等），雇員們獲得了一個(gè)評價(jià)自己的資質(zhì)和偏好的良好機會(huì )。
同時(shí)，企業(yè)也行到了一位對企業(yè)事務(wù)具有更寬的多種功能視野的管理者。工作輪換的一種擴展情形被稱(chēng)為“工作通路”，它是指認真地針對每一位雇員制定他們的后續工作安排計劃。 主管人員必須明白，從長(cháng)期來(lái)看，向上級提供關(guān)于自己所屬雇員的工作績(jì)效評價(jià)的有效信息是十分重要的，不能因為保護直接下屬的短期利益而提供不實(shí)的信息。主管人員需要將有關(guān)被評價(jià)者的潛在職業(yè)通路的信息加以具體化——換句話(huà)說(shuō)，主管人員需要弄清楚自己正在依據何種未來(lái)工作性質(zhì)來(lái)對下屬人員的工作績(jì)效進(jìn)行評價(jià)，以及下屬雇員的需要是什么。 在企業(yè)不能讓雇員知道企業(yè)中有什么樣的職位空缺、晉升的標準是什么，以及晉升決策的如何做出的情況下，工作績(jì)效和晉升之間的關(guān)系就被卡斷了。晉升作為一種獎勵的效用就大大降低了。
因此，許多企業(yè)制定并發(fā)布了正規的晉升政策和晉升程序。 空缺職位及其對從業(yè)者的要求都將公布出來(lái)被傳達到每一位雇員。 這種做法的凈效應是兩方面的：
�。ǎ保┢髽I(yè)確保在出現空缺職位時(shí)，所有合格的雇員都能被考慮到；
�。ǎ玻┰诠蛦T的腦子里，晉升變成了一種與工作績(jì)效緊密相連的獎勵。
職業(yè)管理：幫助員工與企業(yè)共同發(fā)展
在相當長(cháng)的一段時(shí)期內，所有的管理者，乃至組織員工，都認為“職業(yè)管理” 是員工個(gè)人的事情。特別是在我國由于長(cháng)期左傾保守思想的影響，談“職業(yè)管理”，似乎就是個(gè)人奮斗，搞個(gè)人主義。但是，隨著(zhù)把人視為最為重要的一種資源，在組織中廣泛實(shí)施以人為本的管理思想及管理技術(shù)以來(lái)，人們發(fā)現：加強組織中員工的職業(yè)管理，實(shí)際上，是與組織的目標是一致的，是實(shí)現組織目標的有效管理手段。所謂職業(yè)管理是指組織提供的用于幫助組織內正從事某類(lèi)職業(yè)員工的行為過(guò)程。職業(yè)管理是企業(yè)人力資源管理的重要內容之一。
利益共同體：企業(yè)和員工的結合點(diǎn)
既然組織目標的實(shí)現與加強員工的職業(yè)管理是一致的，那么，它們二者的一致 性怎么體現，或者二者的結合點(diǎn)在哪里呢？
一個(gè)企業(yè)、一個(gè)組織的存在與發(fā)展，是離不開(kāi)員工的努力工作的。相應地，一個(gè)員工的發(fā)展，也是離不開(kāi)合適組織、集體的存在的�？磥�(lái)，組織與員工是相互依存的，它們二者都是為了求得良好的發(fā)展，這是目標上的一致性。比如，聯(lián)想集團、方正集團、實(shí)達集團等企業(yè)在媒體上宣稱(chēng)：在多少年之內造就多少百萬(wàn)富翁。其實(shí)，這是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)目標，也正好迎合了員工發(fā)展在利益方面的期望。當然，也是吸引卓越人才為企業(yè)發(fā)展效力的有力激勵措施之一。沒(méi)有這些人才的努力，企業(yè)不可能發(fā)展；沒(méi)有良好的企業(yè)環(huán)境，這些人才也難以成為百萬(wàn)富翁。因此，企業(yè)與員工在利益追求上是共同的，這也是職業(yè)管理的有機結合點(diǎn)。難怪有企業(yè)在努力倡導、建立企業(yè)與員工的“利益共同體”。比如，塑造了“從16個(gè)人到16 個(gè)億”的神話(huà)的實(shí)達集團就建立了一個(gè)包括企業(yè)所有員工在內的新的“利益共同體”。這一“企業(yè)利益共同體”至少在以下幾個(gè)方面更新，并且實(shí)施了“以人為本”的觀(guān)念：
�。�1）使員工成為企業(yè)實(shí)實(shí)在在的主人。員工持股從本質(zhì)上承認了勞動(dòng)力、智力也是資本。同時(shí)也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團隊精 神的隊伍。
�。�2）使人才得到了應有的尊重，使知識能創(chuàng )造財富。企業(yè)的發(fā)展是建立在個(gè)人發(fā)展的基礎上的，企業(yè)是人們實(shí)現人生夢(mèng)想的地方。實(shí)達人從這一觀(guān)念出發(fā)，逐漸明確了自己的核心價(jià)值觀(guān)，即產(chǎn)業(yè)報國，發(fā)展成材，充實(shí)富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉化為商品，使實(shí)達產(chǎn)品成為知名品牌，在市場(chǎng)競爭中贏(yíng)得優(yōu)勢。
工作適宜性：?jiǎn)T工與企業(yè)的優(yōu)化匹配
企業(yè)組織與員工相互依存、二者之間建立利益共同體等等，是以企業(yè)與員工之 間的相互選擇、相互認可、相互接納為前提的。隨著(zhù)自主擇業(yè)、雙向選擇的市場(chǎng)化就業(yè)機制的形成及實(shí)施，任何企業(yè)組織在招聘、選拔、錄用自己需要的人才之前， 都會(huì )進(jìn)行必要的組織分析、工作分析及人員分析等，以便對用人崗位的性質(zhì)、特點(diǎn)、工作規范、企業(yè)文化及對人員的素質(zhì)、能力、經(jīng)歷要求等有個(gè)比較清楚的了解。當然，作為現代理性的職業(yè)人在求職或轉換工作之前，都會(huì )對自己的理想、價(jià)值追求、能力、經(jīng)歷等進(jìn)行較為客觀(guān)的自我剖析和自我定位。只有在勞動(dòng)力市場(chǎng)當用人的企業(yè)組織的要求與尋求相應職位的職業(yè)人的條件相匹配時(shí)，組織才能與求職 者達成一定的契約，使求職者成為組織的一員，即組織員工。這便是企業(yè)組織對員工實(shí)施職業(yè)管理的開(kāi)始。 接納的責任：企業(yè)對員工的關(guān)心 當求職者來(lái)到企業(yè)，成為企業(yè)組織正式的一員開(kāi)始，組織就應采取接納的態(tài) 度，對員工實(shí)施職業(yè)管理。職業(yè)管理作為幫助組織員工的一種行為過(guò)程，應從三方面理解： 1．職業(yè)管理是組織為其員工設計的職業(yè)發(fā)展、幫助計劃，有別于員工個(gè)人制定的職業(yè)計劃。是從組織的角度出發(fā)，將員工視為可開(kāi)發(fā)增值而非固定不變的資本。通過(guò)員工職業(yè)目標上的努力，謀求組織的持續發(fā)展，因此，職業(yè)管理帶有一定的引 導性和功利性。 2．職業(yè)管理必須滿(mǎn)足個(gè)人需要與組織需要。職業(yè)管理力求滿(mǎn)足員工的職業(yè)發(fā)展需要。組織只有充分了解員工的職業(yè)發(fā)展需要后，才可能制訂相應的政策和措施幫助員工找到自己的答案，向他們提供相應的機會(huì )。同樣，只有滿(mǎn)足了員工的職業(yè)需要，才可能滿(mǎn)足組織自身人力資源內部增值的需求。一方面全體員工的職業(yè)技能的提高帶動(dòng)組織整體人力資源水平的提升；另一方面在職業(yè)管理中的有意引導可使同 組織目標方向一致的員工個(gè)人脫穎而出，為培養組織高層經(jīng)營(yíng)、管理或技術(shù)人員提供人才儲備。提高人員整體競爭力和儲備人才是組織的需要。對職業(yè)管理的精力、財力投入和政策注入可以看成是組織為達到以上目的而進(jìn)行的較長(cháng)期投資。組織需 要是職業(yè)管理的動(dòng)力源泉，無(wú)法滿(mǎn)足組織需要將導致職業(yè)管理失去動(dòng)力源而終止。員工個(gè)體的職業(yè)需要是職業(yè)管理活動(dòng)的基礎無(wú)法滿(mǎn)足員工個(gè)體的基本職業(yè)需要將 導致職業(yè)管理活動(dòng)失敗。 3．職業(yè)管理的內容廣泛，涉及面廣�？梢哉f(shuō)，凡是組織對員工職業(yè)活動(dòng)的幫助，均可列入職業(yè)管理之中。主要包括（1）針對員工個(gè)人的，如各類(lèi)培訓、發(fā)展咨詢(xún)、心理輔導、工作-家庭聯(lián)系、講座以及為員工自發(fā)強化技能、提高學(xué)歷的學(xué)習提供便利等等；（2）針對組織的各種人事政策和措施，如規范職業(yè)評議制度、建立和執行有效的內部升遷制度、勞動(dòng)保護與社會(huì )保障制度等等。 邁向卓越：?jiǎn)T工對企業(yè)的奉獻 職業(yè)管理的最終目的是通過(guò)幫助員工的職業(yè)發(fā)展，以求組織持續發(fā)展，實(shí)現組 織目標。因此，職業(yè)管理假定：只有組織員工的卓越發(fā)展，才有組織的目標實(shí)現。員工的卓越，有賴(lài)于組織實(shí)施的職業(yè)管理，在組織提供的有效職業(yè)管理中，員工邁向卓越，并將自己的聰明才智奉獻給組織�？磥�(lái)，有助于組織目標實(shí)現的員工卓越能力需要組織和員工雙方共同的努力。 1．作為員工個(gè)人，應做到： （1）不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力。未來(lái)唯一可以確 定的東西就是外在環(huán)境的不確定性。如此，不管是個(gè)人，還是用人單位，為了確保自己的市場(chǎng)競爭地位，都應努力“投資”建設一種學(xué)習型的組織。 （2）保持健康、積極的心理品質(zhì)。人生的成長(cháng)過(guò)程，就是一個(gè)人的人格不斷完善的過(guò)程。翻開(kāi)名人傳記，你會(huì )明白一個(gè)永恒的人生真理：心態(tài)就是一切。積極健康的心態(tài)，會(huì )引導你邁向卓越；消極頹喪的心態(tài)，會(huì )令你一蹶不振。 （3）未來(lái)的.世界屬于不斷創(chuàng )新的人。人生最為可怕的一件事，就是“把錯事做得很正確”。在特定的環(huán)境條件下，你做對了一件事，并不意味著(zhù)你永遠都可以沿襲這一做法。請記�。鹤儎t通，通則達。 （4）認可組織文化、價(jià)值追求，高度忠誠組織發(fā)展目標。 2．作為企業(yè)組織，應本著(zhù)以人為本的思想，從尊重員工職業(yè)發(fā)展需要、幫助員 工發(fā)展的角度出發(fā)，制定現代人力資源管理政策、措施，實(shí)施人性化與理性化相結合的職業(yè)管理方案。
莫讓職位成雞肋
眼下，人才流動(dòng)已經(jīng)是越來(lái)越普遍的現象了。然而，許多人在試圖重新規劃和選擇自己的職業(yè)發(fā)展道路時(shí)，常常感受到“雞肋”的矛盾和痛苦。拿在一家行政事業(yè)單位工作的楊先生來(lái)說(shuō)，他從事的計算機維護工作，日復一日的重復勞動(dòng)，再也調動(dòng)不起他的太多激情，年初，他就有了“跳槽”的沖動(dòng)，想趁著(zhù)年輕去中關(guān)村的高新技術(shù)企業(yè)試一試身手。但是，在這個(gè)單位所擁有的一切又讓他割舍不下：安寧的工作環(huán)境，穩定的收入，各項福利……兩相權衡，楊先生沒(méi)有輕舉妄動(dòng)。然而他日漸覺(jué)得眼前的這份工作像是只雞肋，食之無(wú)味，棄之可惜。
想一想，我們身邊的這種“雞肋現象”其實(shí)很多。在市場(chǎng)經(jīng)濟建立和發(fā)展的過(guò)程中，形成了兩種用人機制并存卻又相互隔閡的局面。一種是以任命、旱澇保收、安穩等為特征的傳統用人機制，另一種則是以競爭上崗、多勞多酬為特征的新型用人機制。由于兩種機制之間的差距一時(shí)難以跨越，人才在二者之間還不能做到自由流動(dòng)，對于習慣了一種體制的人來(lái)說(shuō)，要突然進(jìn)入到另一種機制下就需要很大的勇氣。
同時(shí)，大多數人雖然都有接受挑戰，增加新體驗的愿望，但同時(shí)又會(huì )有向往安穩、接受保護的心理。在面臨職業(yè)選擇時(shí)，這兩種不同的傾向便形成了一個(gè)難以?xún)扇膯?wèn)題�；磉_的人可能干脆選擇其一，然后死心塌地走下去，而另一些人則生出“雞肋”的感嘆。
既然是“食之無(wú)味”，只不過(guò)因為舍不得拋棄才保存了下來(lái)�？梢韵胍�(jiàn)，對于雞肋，人們不會(huì )再對它投入多大熱情。因此，一旦某個(gè)職位讓人產(chǎn)生了雞肋之嫌，用人單位首先會(huì )吃虧，企業(yè)效益和行政辦事效率受影響當不足為奇。而個(gè)人的抱負得不到施展，才華被壓抑，又何嘗不是一種損失呢？
所以說(shuō)，莫讓職位成雞肋。要做到這一點(diǎn)，首先需要用人單位做一些改變，來(lái)防止自己提供的職位變成員工眼里的雞肋。與其養人不如用人。企業(yè)如果不能為人才提供足夠的施展才能的空間和充分的發(fā)展機會(huì )，即使用物質(zhì)的手段留住了人，也難以擺脫“身在曹營(yíng)心在漢”的尷尬。
其次，整個(gè)人才市場(chǎng)應該盡快完成兩種人才機制之間的過(guò)渡，為人才流動(dòng)營(yíng)造更加寬松的環(huán)境，讓人才在選擇職位時(shí)多一份輕松，少一些顧慮。
就個(gè)人而言，提高自身能力最重要。假如你的素質(zhì)過(guò)硬，技能高超，擁有一只自己打造的“鐵飯碗”，自然也不會(huì )在一只雞肋面前左右為難了。
職場(chǎng)話(huà)題：當忠誠已成往事
跳槽、跳槽，進(jìn)入2016年以來(lái)，空氣中似乎彌漫著(zhù)一股“跳槽”的味道：認識好久的客戶(hù)，最近打過(guò)電話(huà)去卻被告之“已經(jīng)走了好久了”；分別三個(gè)月的朋友再見(jiàn)面時(shí)派給你一張新?lián)Q的名片；報紙上關(guān)于企業(yè)高層嘩變、集體跳槽的新聞也接連不斷。當真這是一個(gè)自由的時(shí)代，我們可以輕松地走，了無(wú)牽掛？
于是有了這樣一個(gè)話(huà)題：如果工作單位對你很不錯，也許上司或老板對你尚存有知遇之恩。這時(shí)，有一個(gè)更好的機會(huì )來(lái)到你面前，高出許多的薪水，更加誘人的工作環(huán)境，你會(huì )選擇毫不猶豫地離開(kāi)呢？還是“舍利取義”留下來(lái)？你會(huì )因為有違自古以來(lái)的“忠誠”原則而心生忐忑嗎？
本版文字采寫(xiě)：唐郢
馬吃回頭草：寬容比忠誠更重要
好馬不吃回頭草，這是職業(yè)場(chǎng)上的一句老話(huà)。它的含義除了辦事要果斷之外，也暗含著(zhù) “回頭草”難吃之意。試想，當初是“背叛師門(mén)”，決然而去，到如今再腆首回來(lái)，上司、同事該如何看待？所以說(shuō)吃回頭草需要極大的勇氣。不過(guò)，時(shí)代發(fā)展到今天，這個(gè)社會(huì )變得越來(lái)越寬容了，只要今天合作愉快，曾經(jīng)的背離還提它作甚？
我們報社在發(fā)展過(guò)程中曾經(jīng)有一段特別艱難的時(shí)期，發(fā)行量上不去，廣告收入少得可憐，職工收入無(wú)法提高。當時(shí)許多人認為報社將要撐不下去，于是有一批編輯記者甚至部門(mén)主任離開(kāi)了，去了發(fā)展好的其他單位。
沒(méi)想到過(guò)了一年多，報社又緩過(guò)勁來(lái)，而且以飛快的速度向前發(fā)展，迅速躋身到了全國知名報紙的行列。這時(shí)，從前走掉的那批人當中又有許多想回來(lái)，要求繼續為報社工作。報社重新接納了他們，不僅沒(méi)有因為他們曾經(jīng)的“不忠”而冷眼相待，反而委以重任，以現有的條件為他們提供更為廣闊的施展空間。我想，這就是一種胸襟。
據說(shuō)，摩托羅拉公司對“吃回頭草”的員工還實(shí)施一項特別的寬容制度：如果員工離開(kāi)公司后三個(gè)月內重回公司，其工齡將在離開(kāi)前的基礎上延續計算。這項制度的制定則是基于這樣的認識：許多人都有出去看一看、闖一闖的念頭，這是年輕人特有的心態(tài)，出去看一看、闖一闖，往往能學(xué)到更多的知識，積累更多的經(jīng)驗教訓。這些人如能再回來(lái)，反倒會(huì )更踏實(shí)地工作。能夠如此寬容地理解跳槽者的“不忠”行為，難道還網(wǎng)羅不到忠誠的員工？--曾偉
不再“從一而終”
職場(chǎng)上的忠誠問(wèn)題似乎與從古而今的婚姻關(guān)系有相似之處。古代人講究從一而終，要求女人無(wú)條件地對丈夫忠誠。那時(shí)候的女人沒(méi)有經(jīng)濟地位，離開(kāi)了丈夫是不能活的，所以只能從一而終�，F在，女人的經(jīng)濟實(shí)力增強了，無(wú)須再通過(guò)婚姻來(lái)獲取飯票。所以她可以找自己心儀的人做丈夫，婚后如果不和，還可以離婚再嫁。今天如果還有哪個(gè)女人嚷著(zhù)說(shuō)要“從一而終”的話(huà)，一定會(huì )招人笑話(huà)吧？ 父母那一輩人常常教育我們：工作不要總是換來(lái)?yè)Q去，要干一行愛(ài)一行。他們中間的絕大多數一輩子可能就呆在同一家單位，到老了還依依不舍，生怕單位一撒手就不管他們了。這不就跟過(guò)去的女人“從一而終”差不多嗎？那個(gè)時(shí)代的人完全隸屬于單位，單位是衣食父母，離開(kāi)了就得凍死餓死，所以好歹也要“愛(ài)”著(zhù)。 今天卻大不一樣了。只要有知識有能力，走遍天下也能賺到一口飯吃，此處不待見(jiàn)我，便跳到彼處去。我們可以選擇自己心滿(mǎn)意足的工作對象。從現如今大的環(huán)境來(lái)說(shuō)，只要是人才，便成搶手貨。各國之間、各個(gè)大公司之間都在想方設法地挖人、留人，我有高超的技能，出色的能力，自然要找合我心意的公司去嫁接，何必非要在一棵樹(shù)上吊死？ 忠誠不過(guò)是弱勢群體對強勢一方不得已地依賴(lài)和效忠，如果我們已經(jīng)足夠強大，便無(wú)須再忠誠地從一而終。 --王俊 “知遇之恩”如何報 “知遇之恩”最難得。于紅塵當中恰恰被那個(gè)人遇見(jiàn)，他信賴(lài)你，倚重你，發(fā)現著(zhù)你身上原本只可能孤芳自賞的種種好處，這樣的恩情如何能夠不報？所以諸葛亮以一生的忠誠來(lái)報答三顧茅廬的劉備，“鞠躬盡力，死而后已”。然而，在這個(gè)個(gè)性張揚的時(shí)代，還有人會(huì )因為某人的知遇之恩而犧牲個(gè)人的發(fā)展機會(huì )嗎？報恩與個(gè)人發(fā)展，矛盾嗎？不矛盾嗎？ 小趙大學(xué)畢業(yè)的時(shí)候想留京，但那時(shí)侯工作已經(jīng)很難找了，找到最后，他幾乎已經(jīng)絕望了。就在這時(shí)，突然柳暗花明--他遇見(jiàn)了一家地產(chǎn)公司的老總，老總對他那疊厚厚的簡(jiǎn)歷很感興趣，尤其欣賞他發(fā)表的幾篇文章。后來(lái)一切便進(jìn)展順利：小趙如愿以?xún)斄袅司�，有了一份看上去不錯的工作，老總將他視為心腹。 然而事情的發(fā)展并不總是盡如人意。工作不久，小趙就發(fā)現，老總雖然有想法，有魄力，無(wú)奈公司存在根本體制上的問(wèn)題，前途一點(diǎn)也不樂(lè )觀(guān)。這時(shí)，有幾個(gè)很好的機會(huì )在向他招手，小趙幾次都心動(dòng)不已，但看到老總還在苦苦支撐，他始終沒(méi)忍心提出走。 就這樣到了今年年初，老總突然被上級調到了別的職位，小趙的一片忠心算白費了。雖然他隨后也跳槽到了一家著(zhù)名的公司，但畢竟三年的寶貴青春已耗費了�？吹脚笥褌円迅髦\其位，或者買(mǎi)車(chē)置房，小趙后悔不迭：早知結果會(huì )是這樣，知遇之恩不報也罷！--小昕 報答“知遇之恩”與謀求個(gè)人發(fā)展之間并不存在矛盾。我原來(lái)單位的領(lǐng)導對我特別好，但當我有了來(lái)這里工作的機會(huì )時(shí)還是毫不猶豫地跳了槽。雖然不再在那個(gè)單位工作，但我還與那位領(lǐng)導繼續保持著(zhù)私人交往。報恩是報恩，工作是工作，得分開(kāi)來(lái)考慮。我是這樣看的，那位領(lǐng)導也并沒(méi)有因為我不在他底下干了，就認為我不是好同志了。如果一定要將報恩與工作聯(lián)系起來(lái)的話(huà)，當我在原單位時(shí)，對工作很認真負責，已經(jīng)盡了我的全力，我想這就夠了。 --張遠 士為知己今為誰(shuí) 士為知己者死。曹沫之于魯莊公，專(zhuān)諸之于伍子胥，荊軻之于太子丹，多少古代的仁人俠士因為這句話(huà)不避生死？它讓我們想起慷慨悲歌，想起風(fēng)蕭蕭兮易水寒，讓我們對“士” 和“知己者”之間那種把酒言歡、死生契闊的相交常常心生神往。何等動(dòng)人的俠者之義忠誠之心啊。 士為知己者死，說(shuō)得多義氣��！我挺仰慕古人這種義氣的。但要擱今天，不行了：假如荊軻還愿意去“死”，為誰(shuí)去死��？誰(shuí)還能做他的“知己者”呢？ 能把老板當“知己者”嗎？傻瓜才那么想呢。市場(chǎng)經(jīng)濟，競爭激烈，說(shuō)到底老板與員工之間不過(guò)是契約關(guān)系、利益關(guān)系罷了。我掙你一份薪水，你剝削我的剩余價(jià)值，也就是互相利用。人一走，茶就涼，哪里有什么義氣可言？ 當然有時(shí)候或許也能碰上一兩個(gè)賞識你的老板，跟你推心置腹、哥們相稱(chēng)的。但你千萬(wàn)別以為這就是把你當生死之交了，他不過(guò)是看中了你身上的某一點(diǎn)可以為他帶來(lái)更多的利潤！ 如果說(shuō)今天還有什么值得我們以忠誠相待的話(huà)，我想我們該忠誠于自己的職業(yè)發(fā)展。把它規劃好，跳槽之前仔細思量一番，別走了彎路，白費了功夫。對自己負責，也就是對老板負責，這就夠了。 --劉明 賈府的丫鬟為什么不走 紅樓夢(mèng)里描寫(xiě)的眾多丫鬟雖然各個(gè)命途多舛，卻好像沒(méi)有哪個(gè)一氣之下就離開(kāi)賈府的，個(gè)個(gè)對主子死心塌地的樣子，甚至還出了幾個(gè)寧愿死在府里也不愿出去的主兒。賈府對丫鬟的魅力怎么那么大？無(wú)非因為它是當時(shí)最顯赫的家族，府里的環(huán)境、待遇自然沒(méi)別的人家可比的。對丫鬟來(lái)說(shuō)，沒(méi)有更好的選擇，還不如選擇對賈府忠誠吧？ 正如賈府里的丫鬟不能跳到別的府里去一樣，職場(chǎng)上的忠誠往往是由于沒(méi)有別的更好的選擇，因而只能表現為一種暫時(shí)的穩定。 我的大學(xué)同學(xué)有一位畢業(yè)后分到級別很高的政府機關(guān)工作，在當時(shí)那是他最好的選擇。然而不出兩年，他就厭倦了機關(guān)里的級別森嚴、工作枯燥和人浮于事，一起畢業(yè)的同學(xué)中間有的掙了大錢(qián)，有的出人頭地，狀況不好的也忙著(zhù)跳槽另尋高就去了。他就也有些動(dòng)心，于是四處留意招聘信息，暗地里向外投簡(jiǎn)歷，還到用人單位去面試了若干次。如此活動(dòng)了快有小半年，卻未見(jiàn)他有什么實(shí)質(zhì)性的行動(dòng)。問(wèn)他怎么回事，他說(shuō)，找了好多個(gè)單位，條件都沒(méi)有好到讓他滿(mǎn)意得可以?huà)仐壃F有的一切的程度。畢竟現在的工作很體面，有保障，熬下去也還有升職的可能；而那些單位雖然有的承諾高薪，有的許以重位，但同時(shí)也有不穩定、工作累、風(fēng)險大等缺陷。權衡之下，他便下不了決心舍此逐彼了，所以最終只能靜下心來(lái)在原來(lái)的單位好好干。這應該是一種被動(dòng)的“忠誠”吧？--牧陽(yáng) 個(gè)人忠誠不忠誠關(guān)鍵看企業(yè)如何管理人，有沒(méi)有吸引力。如果企業(yè)能夠帶給員工歸屬于它的榮譽(yù)感、勞有所得的滿(mǎn)足感和個(gè)人發(fā)展有望的期待值，誰(shuí)還會(huì )費勁心思地惦記著(zhù)跳槽呢？ 也許有人要說(shuō)一山更比一山高，企業(yè)無(wú)論多好，總有比它更好的，人的欲望無(wú)窮盡，一旦有機會(huì )還是會(huì )往更高的地方跳。所以以此來(lái)提高員工的忠誠度恐怕也達不到目的。 其實(shí)不然。在馬斯洛的“需求理論”中提到：人的需求分為五個(gè)層次--生存的需求、安全的需求、社會(huì )的需求、自尊的需求、自我實(shí)現的需求。人們工作的目的并不僅僅為了獲得薪水或者覓得一處容身之所，如果一個(gè)企業(yè)在薪水方面不具備對人才的競爭力，那它至少應該在發(fā)展空間、機會(huì )、社會(huì )認可度上形成自己的優(yōu)勢，否則別指望有誰(shuí)會(huì )忠誠于你。-- 李輝 聽(tīng)完幾位職場(chǎng)中人的發(fā)言，我們竟然發(fā)現，與職業(yè)“忠誠”相關(guān)的一切話(huà)語(yǔ)流傳到今天，一點(diǎn)都經(jīng)不起時(shí)代的考驗而遭遇了土崩瓦解。所以忠誠終成往事。 對這個(gè)話(huà)題或許您還有不同的見(jiàn)解，我們希望聽(tīng)到您的聲音。
人力資源管理者素質(zhì)須提高
當前，越來(lái)越多的企業(yè)把人力資源看作是組織運行的第一資源，但專(zhuān)家指出，人力資源的開(kāi)發(fā)管理在實(shí)踐中存在一些不可忽視的誤區，其中“重視人才素質(zhì)，忽視人力資源管理者自身素質(zhì)”這一條尤應引起重視。
該專(zhuān)家指出，當人力資源管理者成為新經(jīng)濟的寵兒時(shí)，有的企業(yè)以前的人事管理者也搖身一變成為CHRO（首席人力資源執行官）。名稱(chēng)雖變，但這些CHRO的能力和素質(zhì)并沒(méi)有隨之增長(cháng)。目前主要存在四種現象：
其一，有的人力資源管理者既不具備現代人力資源理念，也不會(huì )運用現代人力資源方法去科學(xué)管理好人力資源。
其二，重視一般使用，忽視開(kāi)發(fā)管理。這些企業(yè)沒(méi)有相應的人才教育、培訓機制，也沒(méi)有激勵職工自學(xué)成才的措施，放著(zhù)企業(yè)寶貴的潛在人才不用而去挖別人的“墻腳”。 其三，重視組織價(jià)值，忽視個(gè)體需求。隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，相當一批個(gè)體所追求的已不僅僅是用一份勞動(dòng)力換取一份報酬，他們開(kāi)始追求在工作中實(shí)現人生價(jià)值。因此，設法提高員工的工作生活質(zhì)量、實(shí)行參與管理，使工作擴大化、豐富化應是我們的人力資源管理目標之一。 其四，重視總體數量，忽視層次結構�！把芯可喽嘁嫔�，本科生研究研究，專(zhuān)科生不要不要”成了一些用人單位不約而同的招聘標準。這種人才使用上的“高消費”和“超前消費”是不正常的，必然造成人才資源的浪費，甚至是人力資源沖突。 其五，重視存量穩定，忽視合理流動(dòng)。在當前知識經(jīng)濟時(shí)代，跳槽已不再是一個(gè)新鮮的詞語(yǔ)。在這種情況下，如果企業(yè)還是固守老觀(guān)念，強調組織內部人力資源數量和崗位的穩定，將會(huì )以犧牲一定的組織活力和員工利益為代價(jià)。
人才素質(zhì)測評為青年職業(yè)發(fā)展指南
每一位大中專(zhuān)畢業(yè)生心中都有一個(gè)對未來(lái)職業(yè)的定位和規化，但這也許只是美好的心愿，因為其個(gè)性、心理素質(zhì)、行為方式是否適合于理想中的工作崗位要求，不做一個(gè)客觀(guān)、全面的量化分析，恐怕難以知曉，由此，人才測評業(yè)務(wù)應運而生。
□本報記者薛堯濟南大學(xué)應屆畢業(yè)生陳景華學(xué)的是涉外文秘專(zhuān)業(yè)，在今年初舉辦的省大中專(zhuān)畢業(yè)生雙選大會(huì )期間，他到一家外資企業(yè)求職，該公司負責招聘的人員問(wèn)他，是否進(jìn)行過(guò)人才測評，對自己的心理素質(zhì)、發(fā)展潛力適合怎樣的工作崗位是否有一個(gè)量化的依據？陳景華一頭霧水。心理素質(zhì)、行為風(fēng)格這些個(gè)人內心深層的氣質(zhì)特征還要進(jìn)行量化測評嗎？它對一個(gè)人的就業(yè)、職業(yè)發(fā)展有何指導意義？帶著(zhù)種種疑惑，他來(lái)到濟南人才市場(chǎng)人才測評室，做一次測評。人才測評能為你做什么濟南市人才市場(chǎng)人才開(kāi)發(fā)培訓部的一位工作人員向記者介紹：人的心理和行為在一定程度上是可以測量的，具有不同心理和行為特征的人有不同的適應職業(yè)，人才測評就是對求職者這方面綜合素質(zhì)的測量和評定。這位工作人員說(shuō)：“過(guò)去大學(xué)畢業(yè)生找工作或是社會(huì )青年求職，在確定期望的崗位或理想中的職業(yè)時(shí)只是憑自己的興趣愛(ài)好，或者是根據自己所學(xué)專(zhuān)業(yè)找對口的工作，而沒(méi)有考慮到自身的氣質(zhì)性格、心理特征、職業(yè)潛力是否能夠適應所選擇的職業(yè)的工作特點(diǎn)與要求，加之對企業(yè)工作崗位、職務(wù)的認識尚處于一種霧里看花式的朦朧狀態(tài)，并不是十分了解，在求職時(shí)造成了一些盲目�！薄氨热缯f(shuō)，近年來(lái)隨著(zhù)市場(chǎng)開(kāi)放、經(jīng)濟搞活，許多外資企業(yè)、合資企業(yè)管理先進(jìn)、經(jīng)營(yíng)有方，效益不斷提高，其優(yōu)良的工作條件、較高的收入吸引了大量人才投奔到這些公司麾下。受此影響，也曾有不少的師范類(lèi)大學(xué)畢業(yè)生要求改派，出系統工作，但在經(jīng)歷了一番闖蕩之后，又有某些個(gè)人找到人事部門(mén)，想要重回師范系統工作。原因是他們的心理承受力弱，適應能力差，難以適應這些新興企業(yè)高風(fēng)險、快節奏、競爭激烈的用人環(huán)境，覺(jué)得自己細致穩重的性格還是適合做教師。這些大學(xué)畢業(yè)生在自己的職業(yè)道路上多走了彎路。如果當初能對自己的個(gè)性特征、認知能力和職業(yè)興趣等因素進(jìn)行測量，并根據崗位需求特征進(jìn)行評價(jià)，從而對自身素質(zhì)有一個(gè)客觀(guān)、全面、深入的了解；對欲從事的工作崗位有一個(gè)較理性的認識，也許就能避免類(lèi)似情形的發(fā)生�！睂τ谝粋�(gè)有了一定的職業(yè)經(jīng)歷、歷練較深的職場(chǎng)中人來(lái)說(shuō)，素質(zhì)測評對他們同樣有借鑒意義。這些人在職場(chǎng)上跳來(lái)跳去，嘗試了較多的行業(yè)或職務(wù)，但卻始終沒(méi)有找到一個(gè)切實(shí)適合自己潛力發(fā)揮的職業(yè)定位，說(shuō)到底就是對自身的優(yōu)勢和不足缺少分析；對個(gè)人的能力傾向、個(gè)性特征這些事關(guān)職業(yè)發(fā)展前景的因素知之不多。企業(yè)用人：素質(zhì)測評成為定崗依據人才測評不僅為求職者個(gè)人提供了職業(yè)發(fā)展的客觀(guān)依據，如今，許多精明的企事業(yè)單位在人才招聘、職位安排、工作分配時(shí)注意到了人才測評的重要指導意義。濟南第一建筑集團總公司從去年開(kāi)始，在引進(jìn)技術(shù)人員的招聘過(guò)程中引入了人才素質(zhì)測評項目，對140余位應聘者全部進(jìn)行了測評，把測評結果作為是否錄用和確定崗位的重點(diǎn)參考依據。一建集團人事處吳處長(cháng)頗有感觸地說(shuō)：“以前選人用人，無(wú)外乎看看求職者的簡(jiǎn)歷，通過(guò)面談考查他們對專(zhuān)業(yè)知識的掌握以及表達能力，再就是規定試用期以檢測人才的動(dòng)手應用技能。事實(shí)上，這些辦法，尤其是面試交談，在短時(shí)間內憑經(jīng)驗分辨出應聘者的能力高下，主觀(guān)性較強、隨意性大，一些應用型人才也許因為學(xué)歷低點(diǎn)或表達能力較差而被排除在錄用范圍外；與此相反，如今有些大學(xué)畢業(yè)生求職，其簡(jiǎn)歷的可信度越來(lái)越低，弄虛作假、謊報成績(jì)，面談中夸夸其談、能說(shuō)會(huì )道，似乎專(zhuān)業(yè)水平很高，但后來(lái)實(shí)踐證明，這里面水分不少�！眳翘庨L(cháng)說(shuō)：“對人才的職業(yè)傾向、個(gè)性特點(diǎn)、行為風(fēng)格等綜合素質(zhì)作出量化分析，看其知識結構、能力大小是否適合于他們想要從事的工作，以此作為定崗、定職的參考依據，就減少了選擇人才的一些盲目性�！睂�(zhuān)家提醒：素質(zhì)測評結果只能作參考據了解，人才素質(zhì)測評業(yè)務(wù)在中國尚處于起步階段。許多企事業(yè)單位和求職者個(gè)人對這一新興事物還不是很了解。山東經(jīng)濟學(xué)院工商管理系教授高賢峰認為：“毫無(wú)疑問(wèn)，人才測評較之以前的選人看學(xué)歷、論經(jīng)驗、憑短時(shí)間的面談接觸拍板下結論的方法客觀(guān)了許多�！备呓淌谕瑫r(shí)提醒準備做測評的青年人注意：測評的結論只能作為個(gè)人未來(lái)職業(yè)發(fā)展的一個(gè)參考依據，也不必完全受其左右。具有某種個(gè)性?xún)A向和行為能力的人，都有一定的對應的適宜工作或職業(yè)，但這也不是絕對的、一成不變的。事實(shí)證明，有的人通過(guò)自身的素質(zhì)鍛煉、積累一定的相關(guān)工作經(jīng)驗，也可以勝任其素質(zhì)測評對應的適宜工作之外的職業(yè)或崗位�！备呓淌谶�指出，測評結果也受到測評工具軟件適用性的影響，測評時(shí)的一些人為因素也會(huì )干擾到結果的客觀(guān)性，因此測評結論不能保證對某個(gè)個(gè)體評價(jià)一定正確。所以說(shuō)，無(wú)論是對個(gè)人求職者，還是對企業(yè)招聘來(lái)說(shuō)，人才測評的結果都是一個(gè)參考，不能完全依據它做為職業(yè)發(fā)展或選賢定崗的標準。
CEO真相
現在很多人沒(méi)鬧清楚CEO與董事長(cháng)、CEO與總經(jīng)理的區別，好像稱(chēng)自己是CEO只是為了時(shí)髦，本文以正視聽(tīng)---
“CEO”只是為了時(shí)尚？
對當今時(shí)代的企業(yè)來(lái)講，市場(chǎng)風(fēng)云變幻，決策的速度和執行的力度比以往任何時(shí)候都更加重要。傳統的“董事會(huì )決策、經(jīng)理層執行”的公司體制已經(jīng)難以滿(mǎn)足決策的需要。而且，隨著(zhù)我們一些大企業(yè)業(yè)務(wù)的拓展，企業(yè)內部的信息交換日漸繁忙，決策層和執行層之間存在的信息傳遞時(shí)滯和溝通障礙、決策成本的增加，已經(jīng)嚴重影響經(jīng)理層對企業(yè)重大決策的快速反應和執行能力。而解決這一問(wèn)題首要一點(diǎn)就是讓經(jīng)理人擁有更多自主決策的權力，讓經(jīng)理人更多為自己的決策奮斗、對自己的行為負責。CEO就是這種變革的產(chǎn)物。
CEO（Chief Executive Officer），即首席執行官，是美國人在20世紀60年代進(jìn)行公司治理結構改革創(chuàng )新時(shí)的產(chǎn)物，它的出現在某種意義上代表著(zhù)將原來(lái)董事會(huì )手中的一些決策權過(guò)渡到經(jīng)營(yíng)層手中。
在我國，CEO這個(gè)概念最早出現在一些網(wǎng)絡(luò )企業(yè)中。在那里，CEO往往是自封的，也很少有人去研究這一稱(chēng)謂對企業(yè)到底意味著(zhù)什么。但是，當“CEO”在中國叫得越來(lái)越響的時(shí)候，我們應該認識到，高層人員稱(chēng)謂的改變不是一件小事，設立CEO職位不應僅僅是對時(shí)尚的追趕。
CEO與總經(jīng)理有何不同？
CEO與總經(jīng)理，形式上二者都是企業(yè)的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股東權益代言人??大多數情況下，CEO是作為董事會(huì )成員出現的，總經(jīng)理則不一定是董事會(huì )成員。從這個(gè)意義上講，CEO代表著(zhù)企業(yè)，并對企業(yè)經(jīng)營(yíng)負根本責任。
在國外，由于沒(méi)有類(lèi)似的上級主管和來(lái)自四面八方的牽制，CEO的權威比國內的總經(jīng)理們更絕對，但他們絕不會(huì )像總經(jīng)理那樣過(guò)多介入公司的具體事務(wù)。CEO做出總體決策后，具體執行權力就會(huì )下放。所以有人說(shuō)，CEO就像我國50%的董事長(cháng)加上50%的總經(jīng)理。
另一方面，在我國存在這樣一類(lèi)企業(yè)，在其發(fā)展壯大的過(guò)程中，某一個(gè)具體的企業(yè)家起了非常大的作用，其個(gè)人威望在企業(yè)中形成了一種強大的影響力。在這種情況下，不管他的稱(chēng)謂是什么，他始終是企業(yè)事實(shí)上的“一把手”，干的就是CEO要干的事。從這個(gè)角度來(lái)講，CEO與這類(lèi)總經(jīng)理、總裁相比，在權限上并沒(méi)有什么變化。
CEO與董事長(cháng)是分是合？
董事長(cháng)是公司董事會(huì )的領(lǐng)導，其職責具有組織、協(xié)調、代表的性質(zhì)。董事長(cháng)的權力在董事會(huì )職責范圍之內，不管理公司的具體業(yè)務(wù)，一般也不進(jìn)行個(gè)人決策，只在董事會(huì )開(kāi)會(huì )或董事會(huì )專(zhuān)門(mén)委員會(huì )開(kāi)會(huì )時(shí)才享有與其他董事同等的投票權。而CEO是由董事會(huì )任命的，是公司的經(jīng)營(yíng)執行領(lǐng)導。
為了解決董事會(huì )的決策、監督和CEO的決策、執行之間可能會(huì )有的脫節問(wèn)題，美國一般由董事長(cháng)（即董事會(huì )主席）兼任CEO。在美國，有75%的公司，其CEO和董事長(cháng)就是同一人。同時(shí)，CEO一般是在董事會(huì )閉會(huì )期間代行董事會(huì )權力的執行委員會(huì )的主席。但也有例外，花旗集團的董事長(cháng)和CEO是一個(gè)人，執行委員會(huì )主席則是另外一位重要人物。
在其它國家，CEO和董事長(cháng)的功能是分設的。英國和日本的董事長(cháng)（會(huì )長(cháng)）多為退休的公司總裁或外部知名人士，是非執行人員，只是董事會(huì )的召集人和公司對外形象的代表。他們對公司決策制定過(guò)程影響有限，主要責任是對管理者的監督和維持公司與社會(huì )、政府、商界的關(guān)系。
CEO到底是干什么的？
CEO 的設立，體現了公司經(jīng)營(yíng)權的進(jìn)一步集中。由于CEO是作為公司董事會(huì )的代理人產(chǎn)生，授予他何種權力、多大的權力以及在何種情況下授予，是由各公司董事會(huì )決定的。一般來(lái)講，CEO的主要職責有三方面：
�。ㄒ唬⿲舅兄卮笫聞�(wù)和人事任免進(jìn)行決策。決策后，權力就下放給具體主管，CEO具體干預的較少。
�。ǘI(yíng)造企業(yè)文化。CEO不僅要制定公司的大政方針，還要營(yíng)造一種促使員工愿意為公司服務(wù)的企業(yè)文化。
�。ㄈ┌压镜恼w形象推銷(xiāo)出去。CEO的另一個(gè)重要職責是企業(yè)形象推廣，推銷(xiāo)的對象可能是公司的投資者、現有和潛在的客戶(hù)、債權人及其他利益相關(guān)者。要推銷(xiāo)的可能是產(chǎn)品，也包括企業(yè)文化、領(lǐng)導班子，等等。
表現卓越的CEO總是公司的第一號思想領(lǐng)袖。他們總攬全局，領(lǐng)頭開(kāi)拓雄心勃勃的遠景設想。
誰(shuí)是中國企業(yè)的CEO？
事實(shí)上，想要看清楚誰(shuí)才是中國公司真正意義上的CEO，或者說(shuō)，董事長(cháng)和總經(jīng)理誰(shuí)才是真正的CEO，并不是一件容易的事。
有關(guān)研究表明：
�。�1）在董事長(cháng)兼任總經(jīng)理的情況下，這個(gè)人就是CEO。這種情況與美國的董事長(cháng)兼CEO相似，有20.9%的中國上市公司董事長(cháng)兼任總經(jīng)理，該類(lèi)公司的決策和執行權高度合一。
�。�2）在董事長(cháng)不任總經(jīng)理并且不是每天在公司上班的情況下，總經(jīng)理可以看作是CEO。這種情況與美國的董事長(cháng)和CEO分任情況類(lèi)似，該類(lèi)公司的決策權和執行權相對分離，有34.3%的中國上市公司是這種情況。
�。�3）在上述兩者之間，董事長(cháng)不任總經(jīng)理但每天在公司上班，我們認為這種情況下，董事長(cháng)和總經(jīng)理都具有CEO的職能，類(lèi)似于國外往往在兩個(gè)公司合并后的磨合期產(chǎn)生的雙CEO現象。至于實(shí)際運作中董事長(cháng)和總經(jīng)理誰(shuí)的權力更大就要看實(shí)際情況了，一般而論可能董事長(cháng)強一些而總經(jīng)理弱一些，有44.8%的中國上市公司是這種情況。
產(chǎn)生這種結果，也有我國法律的原因，《公司法》規定董事長(cháng)是法定代表人，并且董事長(cháng)在董事會(huì )閉會(huì )期間有代行董事會(huì )部分職責的權力??而不是董事執行委員會(huì )在董事會(huì )閉會(huì )期間代行董事會(huì )。如果天天在公司上班，董事長(cháng)必然要介入到執行活動(dòng)中。
因此，在CEO體制下，董事長(cháng)與CEO是否由同一人兼任要根據各公司具體情況而定，建立起適合CEO體制的董事會(huì )治理機制和結構才是更為關(guān)鍵的問(wèn)題。
CEO體制下的董事會(huì )是什么樣？
董事會(huì )的治理結構最終做到明晰和完善，需要專(zhuān)業(yè)化的技巧，即應該分清董事職責，細化內部分工和權力制衡。治理結構需求專(zhuān)業(yè)化的技巧，這些技巧必須通過(guò)董事會(huì )層次的委員會(huì )得到最佳執行。因此，在歐美一些國家，董事會(huì )中通常設置一些專(zhuān)業(yè)委員會(huì )，分別負責協(xié)調董事會(huì )做好工作。典型的委員會(huì )如：執行委員會(huì )、審計委員會(huì )、薪酬委員會(huì )、提名委員會(huì )等。其中審計委員會(huì )、薪酬委員會(huì )和提名委員會(huì )是英、美上市公司所必須具有的。這些委員會(huì )成員主要由外部董事和獨立董事組成，對董事會(huì )負責，可以獨立地開(kāi)展工作。
�。�1）執行委員會(huì )。通常由CEO及其他執行董事組成（也可包括非董事的高級管理人員）是公司的最高經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導核心，作為董事會(huì )的常設機構在董事會(huì )閉會(huì )期間代行董事會(huì )的職權。
CEO任該委員會(huì )主席。執行委員會(huì )可以每周開(kāi)一次會(huì )議，主要任務(wù)是決定和審查公司政策，并對大量日常工作和活動(dòng)作出協(xié)調性規定。
�。�2）審計委員會(huì )。其主要職責由公司章程規定，比如推薦公司的外部審計機構；檢查外部審計的費用、工作期限及其獨立性；檢查公司內部資深審計官員的任命和替換；審視公司年度財務(wù)報表以及管理層和外部審計在準備這些財務(wù)報表時(shí)有關(guān)的意見(jiàn)分歧；征求外審及內部資深審計官員的意見(jiàn)，注意公司財務(wù)控制是否適當等。
�。�3）薪酬委員會(huì )。負責研究公司董事和高級管理人員的報酬事項（固定薪金和持股方案等），向董事會(huì )提交薪酬方案。薪酬委員會(huì )基本上由外部董事組成。
�。�4）提名委員會(huì )。負責向股東大會(huì )提交每年改選的董事名單和候選人名單。并負責尋找和提出CEO的繼任人選，報請董事會(huì )考慮。提名委員會(huì )通常由外部董事組成。
CEO體制下的董事會(huì )都干什么？ 在CEO 管理體制下，董事會(huì )已經(jīng)成為小董事會(huì )。董事會(huì )不再對重大的經(jīng)營(yíng)決策拍板，董事會(huì )的主要功能是選擇、考評管理人員和制定以CEO為中心的管理層的激勵制度。另一方面，CEO 雖然對其他主管擁有絕對的權力，但這個(gè)權力也受到很大限制。CEO要受代表投資人利益的公司董事會(huì )的監督和制約，CEO與董事會(huì )之間的關(guān)系類(lèi)似西方國家的總統和議會(huì )。
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