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80后如何當好管理者
越來(lái)越多的80后不可逆轉地進(jìn)入了管理層，成為管理實(shí)踐者。從員工向管理者角色轉變，80后管理者們面臨著(zhù)哪些挑戰?企業(yè)如何才能發(fā)揮他們的最大效能?
中國富裕一代已經(jīng)開(kāi)始亮相經(jīng)濟舞臺，他們的思維、行動(dòng)風(fēng)貌，代表了中國未來(lái)的走向。締造互聯(lián)網(wǎng)神話(huà)的李想、茅侃侃、戴志康、姚建軍等這些年輕的80后CEO們，猶如雨后春筍般破土而出；傳統行業(yè)中一如頊世棟等人，也用自己獨特的方式演繹出不同于父輩的商業(yè)奇跡。
在實(shí)際管理中，80后管理者擁有自身的優(yōu)勢，但同60后、70后前輩相比又有自身的不足。那么，他們應該如何面對挑戰，最大限度地發(fā)揮自身優(yōu)勢，創(chuàng )造出更大的價(jià)值呢?面對朝氣蓬勃的新一代管理者，企業(yè)又該采取什么樣的有效機制，使其發(fā)揮最大效能?
80后自身特質(zhì)
80后管理者往往是這樣一群人：高學(xué)歷、科班出身、高革新力、思維敏捷，是同齡人中的佼佼者。他們有自己的思維方式，有不同于前人傳統、單調的做事方式，對事情有自己的判斷。
頊世棟可以說(shuō)是80后管理者中的典型代表。他的父親是東華紡織集團董事長(cháng)頊保同，頊同保于1991年成立東華紡織集團，在國內把坯布和棉紗生意幾乎做到極致，但直到2002年二次創(chuàng )業(yè)打響“頂瓜瓜”彩棉服飾品牌之后，才聲名鵲起。
擁有良好家世背景的頊世棟并沒(méi)有選擇循規蹈矩地完成學(xué)業(yè)，而是在經(jīng)歷了輟學(xué)-創(chuàng )業(yè)-留學(xué)-再次創(chuàng )業(yè)的洗禮后，創(chuàng )立了凱安斯(Q&X)品牌。父親做的是傳統商業(yè)模式，有自己的棉花種植基地、加工廠(chǎng)、織布廠(chǎng)和進(jìn)出口公司；而兒子做服裝打破傳統模式，強調的是一種異域文化，除了販賣(mài)一種時(shí)尚，還在宣揚一種生活方式。
80后非常喜歡學(xué)習，非常愿意進(jìn)步。在很短的時(shí)間內，他們就會(huì )問(wèn)到下一個(gè)工作機會(huì )怎么樣，能學(xué)到什么東西。
諾基亞(中國)投資有限公司副總裁蕭潔云很認可80后對待失敗的態(tài)度：“現在的年輕人比較直接、比較直率，畢竟競爭比以前激烈多了。機會(huì )多，信息也多，信息存儲的速度也快，好事情、壞事情都很快被人知道，他們能面對失敗，在失敗中吸收一些經(jīng)驗。”
什么樣的80后容易成為管理者呢?零點(diǎn)研究咨詢(xún)集團董事長(cháng)袁岳認為，因為80后一代大多比較“獨”，因此，懂人情世故，善于溝通的人在職場(chǎng)中就會(huì )特別受歡迎，容易脫穎而出。另外，城市中貧困家庭出來(lái)的和在農村長(cháng)大的80后成為管理者的概率會(huì )高一些，因為這些80后受生活條件所限或非獨生子女的原因，不得不時(shí)常與社會(huì )打交道，能夠理解和參與社會(huì )的一些交易模式。
80后管理者的優(yōu)、劣勢
80后成為管理者，可以散發(fā)出巨大的管理能量。首先，80后的個(gè)性與當前市場(chǎng)經(jīng)濟所弘揚的精神相符(比如明確表達自己的利益、追求更自由的生活)，這使得他們對事業(yè)的激情和個(gè)人魅力更強；其次，80后管理者很直接，有什么反對意見(jiàn)會(huì )直接告訴上級，無(wú)形中降低了時(shí)間管理成本，適合于快速變化的環(huán)境要求；再次，80后的學(xué)習能力很強，眼光向外、更強調結果的管理風(fēng)格比較符合市場(chǎng)經(jīng)濟的需要，提高了其適應性。
要工作，也要生活，更要快樂(lè )地工作和生活——80后管理者所具備的這些特質(zhì)最有可能成為中國新一代職業(yè)經(jīng)理人的特征，這是時(shí)代發(fā)展和他們自身特點(diǎn)的完美組合�，F在有許多80后進(jìn)入管理體系，他們承上啟下的特性非常明顯：既要讓60后、70后接受，同時(shí)又不缺乏80后所具有的激情和“獨”。正因為如此，他們在工作中受到重用的速度很快，但從管理崗位上被“拿下”也很快，這是個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。
80后是比較自我的一代，興趣點(diǎn)轉移很快，協(xié)作性不足，甚至有時(shí)缺少換位思考。因此，絕大多數80后從員工變身為管理者后，都會(huì )經(jīng)歷一個(gè)或長(cháng)或短的不適期，成長(cháng)路徑這時(shí)也會(huì )呈現出一個(gè)向下的凹陷。80后成為管理者之后，要面臨一個(gè)挑戰自我、超越自我的過(guò)程，要學(xué)會(huì )忍耐、傾聽(tīng)和理性分析員工的行為表現，才能逐步成長(cháng)為比較成熟的管理者。
80后管理者面臨的挑戰
自身的特質(zhì)與在管理體系中所處的特殊位置，使80后管理者在管理實(shí)踐中不可避免地要面臨很多挑戰。
團隊組建后的持續管理問(wèn)題
80后管理者雖然具備高學(xué)歷、高革新力、思維敏捷的優(yōu)勢，卻缺乏時(shí)間的歷練。團隊組建起來(lái)了但缺乏管理經(jīng)驗，如何提高企業(yè)的核心凝聚力成為80后管理者的當務(wù)之急。
在頊世棟的Q&X家庭中，員工平均年齡為23歲，如何使這個(gè)團隊長(cháng)久地凝聚并萌發(fā)生機與活力，成為擺在這個(gè)80后年輕老板面前的問(wèn)題。為了能使員工愿意長(cháng)期合作，他必須顯現得比員工更加優(yōu)秀；為了吸引員工，他得花大量的工夫與員工溝通。一個(gè)沒(méi)有任何背景的年輕團隊靠什么留住優(yōu)秀人才?頊世棟認為一個(gè)企業(yè)要長(cháng)久的生存必須依賴(lài)一種精神，“YouCan”的口號成了托起Q&X的精神脊梁。
兩個(gè)標準的檢驗
80后管理者處于管理的夾層地位，要同時(shí)要接受兩個(gè)標準的檢驗：60后、70后的標準，80后員工的標準。
學(xué)前者的標準并不難，因為已經(jīng)有模板，就是對領(lǐng)導要懂得尊重、要知恩圖報。雖然走上了管理崗位，也要低調做人，更重要的是會(huì )照顧“左鄰右舍”，不能只想屬于自己工作范疇的那些事。
而建立一個(gè)讓80后員工喜愛(ài)的標準并不容易，說(shuō)服性與輔導性的柔性權威和教練式的領(lǐng)導更能收到管理成效。對80后員工，要懂得站在他們的角度說(shuō)話(huà)，或者說(shuō)做80后利益的捍衛者；要充當他們與60后、70后的溝通橋梁。80后中最得意的，一定是具有橋梁意識的人，因為80后中有橋梁意識的人比較少，得到的好機會(huì )也是空前的。
尤其關(guān)鍵的是，要嘗試建立快樂(lè )工作的模式�？鞓�(lè )工作的模式雖然已經(jīng)提了很長(cháng)一段時(shí)間，但60后畢竟不再年輕，這對他們來(lái)說(shuō)更多的只是個(gè)抽象的概念。80后管理者要懂得把自己掌握的快樂(lè )資源轉化、整合為管理資源，用如MSN族群、工作博客、工作話(huà)劇等有趣味但又與工作相關(guān)的形式構建團隊工作。
作為80后管理者的上司，要懂得放低姿態(tài)，不能硬來(lái)，因為他們“吃哄不吃嚇”。跟80后管理者溝通時(shí)，不要假定自己的方式就是對的，要真正改變以我為中心的溝通模式。
有一個(gè)重要的詞叫“迎領(lǐng)”——能迎合才能領(lǐng)導，這個(gè)做法適合管理80后員工，也同樣適合管理80后管理者。
60后、70后管理者一定要知道，他們只有一個(gè)選擇，那就是擁抱80后管理者。他們需要做的就是加強公司的法治化平臺，公司要建立一個(gè)團隊、一種文化、一種機制，在這個(gè)前提下再給80后管理者自主權，讓他們在此之上發(fā)揮才能。也就是說(shuō)，要用管理平臺法治化的方式去解決問(wèn)題，通過(guò)業(yè)績(jì)平臺建立交往方式。
與創(chuàng )業(yè)者矛盾突出
80后管理者特別不容易跟創(chuàng )業(yè)者及有性格的老板合作，而與職業(yè)經(jīng)理人的合作則比較容易。創(chuàng )業(yè)者特別容易動(dòng)情緒，會(huì )因為一些小事而對一個(gè)人形成判斷；職業(yè)經(jīng)理人只看最終效果，看這件事能否形成利益最大化，而不是只看個(gè)人的缺點(diǎn)。因此，80后及80后管理者在創(chuàng )業(yè)型的民營(yíng)企業(yè)不太容易生存，這也是他們不喜歡去民企的原因。
從這個(gè)角度來(lái)講，職業(yè)經(jīng)理人對員工缺點(diǎn)的容忍度大一些。80后需要的界面是相對平和的，職業(yè)經(jīng)理人更有耐心，代表了公司的法治系統。既然80后本身有著(zhù)很多市場(chǎng)經(jīng)濟的特點(diǎn)，那么，代表著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的職業(yè)經(jīng)理人自然容易與80后合作，而代表著(zhù)創(chuàng )新與隨意性的創(chuàng )業(yè)者自然就會(huì )覺(jué)得80后不容易合作。所以，如果想獲得未來(lái)，任何一家公司都要改變自己，朝著(zhù)制度化、國際化的方向邁進(jìn)，否則，就會(huì )被拋棄。
應對80后管理者
80后正成為人力資源市場(chǎng)的主體，我們不得不承認，現代管理理論和經(jīng)驗已經(jīng)落后于80后。這使得企業(yè)必須作出選擇，是讓80后適應企業(yè)，還是調整組織去迎合80后，這背后牽扯到的是企業(yè)管理制度、人力資源戰略、領(lǐng)導者管理風(fēng)格、工作方式等如何改變的問(wèn)題。企業(yè)應對80后管理者和員工時(shí)，可以從以下方面入手。
建立人性化的企業(yè)文化
華為公司的多位年輕員工自殺，使曾被外界吹捧的狼性文化、床墊文化、加班文化引發(fā)廣泛質(zhì)疑。面對80后，中國企業(yè)的管理者們需要反思傳統的企業(yè)文化，真正建立起人性化的企業(yè)文化：
信任文化。企業(yè)間各種關(guān)系應以相互信任為核心，而且要保持透明，以避免相互猜忌。
快樂(lè )文化。80后的職場(chǎng)觀(guān)念是：要工作，也要生活，更要快樂(lè )地工作和生活。
開(kāi)放文化。企業(yè)對內應建立開(kāi)放、民主的管理平臺，把問(wèn)題放到桌面上交流。
平等文化。80后比較反感管理者高高在上，喜歡彼此間的平等與尊重。
獨立文化。80后認為，“工作時(shí)全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊”。企業(yè)要改變上下班不分的習慣性思維，給員工以獨立的空間，這有利于幫助80后平衡好工作與生活的矛盾。
建立透明彈性的管理機制
80后希望公司具有完善和透明的制度，在他們看來(lái)，完善與透明的公司制度可以減少被老板盤(pán)剝的機會(huì )，這樣的公司才值得信賴(lài)。因此，公司應制定明確的工作責權，并按透明的績(jì)效考評方式去執行。同時(shí)，公司還應平衡好工作量和薪酬的關(guān)系，要求管理者在管理上做到專(zhuān)業(yè)化與職業(yè)化。
80后新型員工最痛恨被束縛，他們更傾向于接受具有彈性、凸顯個(gè)人風(fēng)格的工作方式。IBM公司是最早實(shí)行彈性工作制的公司，工作時(shí)間按月來(lái)計算，每個(gè)月不需要日日朝九晚五，完成上級分派的工作項目就行。有條件的企業(yè)可以借鑒IBM的做法。
多用激勵管理
對于工作層面的激勵，企業(yè)可以參照Hackman與Oldham提出的“工作激勵潛能分數”(MotivationPotentialScores，簡(jiǎn)稱(chēng)MPS)，對工作特性的五個(gè)核心維度(工作的技術(shù)含量、工作的完整性、工作的重要程度、員工工作的自主性、管理者對員工工作績(jì)效的反饋性)進(jìn)行重新設計。
有一點(diǎn)需要強調，80后的自尊心與成就感都比較強，而且沒(méi)有耐心長(cháng)期等待公司未來(lái)可能變化的獎勵。80后這方面的想法很簡(jiǎn)單：你給我多少錢(qián)，我就給你做多少事，而且先給予我再做。這就出現了給予與付出之間的時(shí)間差，管理者要適當調整原有的馬拉松式的激勵方式，要把即時(shí)獎勵、即時(shí)兌現常態(tài)化。
提升領(lǐng)導藝術(shù)
通過(guò)企業(yè)培訓和自身努力等方法，可以讓80后管理者系統學(xué)習國學(xué)知識，領(lǐng)悟千年中國國學(xué)和東西方文化的精髓，提煉以儒家、佛家、道家、法家為代表的中國傳統思想精華。這樣可以借鑒歷朝歷代的興亡得失，為治理企業(yè)提供背景知識和智慧參照，以豐富80后管理者的修養和內涵，提升其領(lǐng)導藝術(shù)。
學(xué)習國學(xué)知識可以為80后管理者理解中國的人、環(huán)境和文化提供可資借鑒的經(jīng)驗和理論，幫助其有效地進(jìn)行人員激勵，減少人事和其他糾紛。最終，80后管理者的創(chuàng )新管理水平、駕馭復雜多變市場(chǎng)環(huán)境的能力以及人生成就的幸福感會(huì )迅速提升。
值得注意的是，在看到80后管理者諸多問(wèn)題的同時(shí)，我們也要看到他們獨有的優(yōu)勢，要通過(guò)管理來(lái)因勢利導，而不是去改變他們，從而實(shí)現組織的管理目標�？傊�，80后沒(méi)有傳說(shuō)中的那么讓人難以接受，只要注意方法，懂得欣賞，讓他們感到滿(mǎn)意，就能取得“雙贏(yíng)”。
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