- 相關(guān)推薦
如何看待領(lǐng)導者與員工價(jià)值觀(guān)的差別
我曾聽(tīng)兩位企業(yè)界人士談起他們眼中不可思議的年輕下屬�！�
第一個(gè)故事中，老板十分賞識她的一位下屬，不僅給了他很多機會(huì )，也不隱瞞自己有栽培他為公司重要人物的意圖。然而，正當老板疲勞地半躺在沙發(fā)椅上思考提拔這位經(jīng)理的決定時(shí)，年輕人卻敲門(mén)進(jìn)來(lái)提出辭職，理由是要出國深造。離職后，這位年輕的經(jīng)理才說(shuō)出他離職的真正原因是，無(wú)法忍受老板家長(cháng)似的教育和保姆似的關(guān)照。
另一個(gè)故事是一位中層經(jīng)理告訴我的。他的一個(gè)下屬月薪不過(guò)2500元，每月過(guò)不到一半，錢(qián)就都花完了。一次，她在手頭所剩無(wú)幾的情況下，還向自己的經(jīng)理借了1400元錢(qián)去買(mǎi)一張偶像的演唱會(huì )門(mén)票。不過(guò)她工作效率很高，自己也比較開(kāi)心。工作一年后，到了她可以漲工資的時(shí)候，她卻突然提出辭職，說(shuō)自己活得太累，要出去旅游一段時(shí)間。經(jīng)理以為她在撒謊，一定是對單位不滿(mǎn)要跳槽。誰(shuí)想過(guò)了一段時(shí)日，她當真從西藏給經(jīng)理打來(lái)電話(huà)，說(shuō)自己在那里多么興奮。經(jīng)理至今還在納悶：她從哪里弄來(lái)的錢(qián)？今后怎么辦？
這兩個(gè)小故事中觀(guān)念迥異的領(lǐng)導者與年輕員工，正是中國正在經(jīng)歷的兩場(chǎng)巨大變革的主人公。第一場(chǎng)是自20世紀80年代開(kāi)始至今仍在繼續的經(jīng)濟改革，其間，無(wú)數企業(yè)和企業(yè)家為社會(huì )創(chuàng )造了財富，成為變革的主角之一。相比第一場(chǎng)變革的轟轟烈烈，第二場(chǎng)變革則來(lái)得悄無(wú)聲息――這就是中國人價(jià)值觀(guān)的重大變化，而主角則是剛剛和將要步入社會(huì )的年輕人。
如今，時(shí)光流轉的兩代人，卻在企業(yè)等組織的同一舞臺上，以領(lǐng)導者和員工的身份碰面。兩代人在價(jià)值觀(guān)念上的巨大差異，是否會(huì )影響組織的效率和人員的幸福感？
孤獨集權的英雄式領(lǐng)導
當代中國管理者的理念是什么？哪些因素促成了這些理念的形成？為解答這些問(wèn)題，我們曾對國內30多家企業(yè)的最高領(lǐng)導進(jìn)行了深入的訪(fǎng)談。在回答“哪些人對你的管理理念的形成影響最大？”這個(gè)問(wèn)題時(shí)，被訪(fǎng)人提及最多的有曾國藩、胡雪巖、康熙和柳傳志等。
曾國藩終身反思，不斷修煉自己的能力、智慧和品格。他思想前瞻，率先意識到中國需要調整自己以適應世界大環(huán)境，而且開(kāi)明地培養和使用人才，為清末造就了大批出色的官員。胡雪巖由于成功地為戰爭中的清末政府軍隊提供后勤保證，而被政府授予高級官銜。他精明地利用自己的“紅頂”之便，成功地經(jīng)營(yíng)了自己的藥業(yè)�？滴跻簧�(jiǎn)樸、務(wù)實(shí)、勤政，微服私訪(fǎng)，查處貪官污吏。他堅定地與各種反對勢力和分裂派系做斗爭，牢牢地控制了權力并使國家走向富強。當代人物柳傳志在艱難的環(huán)境下創(chuàng )辦聯(lián)想公司。他富有技巧地與舊體制周旋，改造舊體制卻從不冒犯它，從而逐漸擺脫束縛，使聯(lián)想不斷地走向成功。他深謀遠慮地培養企業(yè)接班人，成為業(yè)界的佳話(huà)。
這些人物盡管各具特色，但都擁有兩個(gè)共性：第一，威嚴而具有控制力。這些人讓下屬敬畏，能夠有效地監督下屬的行為。第二，善于通過(guò)嫻熟的政治行為或者高超的為人處世技巧獲取資源。上面這些其實(shí)也可能代表中國當代成功企業(yè)家的某些特征。這種依賴(lài)高度集權和超凡的個(gè)人能力進(jìn)行管理和領(lǐng)導的方式，在我看來(lái)，就是一種英雄式領(lǐng)導，也許與樊景立、鄭伯塤等港臺學(xué)者所提及的“家長(cháng)式領(lǐng)導”異曲同工。在過(guò)去的20多年中，英雄式領(lǐng)導成為企業(yè)界的主流，因為很多具備這種風(fēng)格的中國企業(yè)家帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現了輝煌的業(yè)績(jì)。然而，這種司空見(jiàn)慣的領(lǐng)導風(fēng)格，在全球大環(huán)境中，卻是“中國特色”。
光輝國際公司調查了全球范圍內不同層級的企業(yè)管理者的決策風(fēng)格。理論認為，領(lǐng)導者一般會(huì )在任務(wù)導向型、社交型、智慧型和參與型這四種風(fēng)格中居其一。針對全球12萬(wàn)余人的調查表明，管理者在組織內的不同位置上會(huì )采用不同的決策方式：基層經(jīng)理表現為親歷親為的任務(wù)導向和專(zhuān)注信息分析的智慧導向；但當他們進(jìn)入高級的管理崗位時(shí)，風(fēng)格就會(huì )趨于社交型和參與型。也就是說(shuō)，高級領(lǐng)導者與基層管理者的決策風(fēng)格截然相反。對全球18萬(wàn)經(jīng)理人和高管人員的分析發(fā)現，領(lǐng)導風(fēng)格基本上不會(huì )隨著(zhù)文化及社會(huì )背景的變化而不同（Brousseau、Driver等，2006）。這種“全球普遍性的管理文化”表明：高層管理者的戰略性或復雜決策需要大量的信息，但由于高管人員已經(jīng)遠離這些信息，因此他們只有采用開(kāi)放的、溝通式的管理風(fēng)格，才能更加有效地挖掘或獲取這些信息。
然而，光華管理學(xué)院與光輝國際對中國企業(yè)高管層決策風(fēng)格的合作調查，卻得出了令人驚訝的結果：中國企業(yè)的高層領(lǐng)導人明顯地表現出任務(wù)型和智慧型的特征，而在社交型和參與型上則得分很低。這種風(fēng)格與光輝國際調查中的基層管理者更為接近，而與全球普遍的高層領(lǐng)導的決策模式（包括亞洲四小龍地區的高層領(lǐng)導模式）截然相反（程原、張志學(xué)等，2006）。
為什么英雄式領(lǐng)導在中國企業(yè)里如此普遍？為什么中國企業(yè)高管表現出顯著(zhù)的任務(wù)導向和智慧導向？答案或許能在中國特有的商業(yè)環(huán)境中找到。
20年前，創(chuàng )業(yè)初期，根本沒(méi)有高水準的職業(yè)經(jīng)理人，員工的專(zhuān)業(yè)化水平也有限。已有的規章制度體系不適合市場(chǎng)經(jīng)濟，如果嚴格執行那些制度，企業(yè)什么也做不成；可是一旦公然違背制度，企業(yè)及企業(yè)家本人就很可能粉身碎骨。對于那些拿自己的資產(chǎn)或者自籌資金辦企業(yè)的人來(lái)說(shuō)，失敗的損失就只能由他們自己來(lái)承受。在進(jìn)退維谷的環(huán)境下，新興企業(yè)及企業(yè)家可謂九死一生。只有那些敏銳觀(guān)察社會(huì )和市場(chǎng)環(huán)境的人，才能發(fā)現正確的業(yè)務(wù)方向并迅速采取行動(dòng)，從而使企業(yè)獲得成功。他們往往需要忍受常人所不能承受的壓力和風(fēng)險，因此功成名就者便很容易被員工及大眾媒體推為創(chuàng )業(yè)英雄。被人當作英雄久了，他們就會(huì )覺(jué)得自己的確就是英雄，進(jìn)而在管理實(shí)踐和公共行為中表現得異于常人。
盡管上世紀90年代中期以來(lái)，中國的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了較大的變化，市場(chǎng)經(jīng)濟也更為成熟，但多數企業(yè)并沒(méi)有建立起完善的管理體系，企業(yè)的運行在很大程度上依然取決于最高領(lǐng)導者能否把握機會(huì )、獲得和利用各個(gè)方面的資源。也就是說(shuō)，中國企業(yè)的命脈，被那些能干的領(lǐng)導者緊握著(zhù)。
叛逆自由的新生代員工
我所說(shuō)的“新生代”是指出生于上世紀80年代及以后的人群，也就是被媒體稱(chēng)為“80后”的一代人。雖然也存在年齡差別，但與前輩相比，新生代之間的共性尤其顯著(zhù)。
新生代中多數是獨生子女，從小獨享父母及長(cháng)者的關(guān)愛(ài)，并且深受電視和音樂(lè )CD的影響。缺失了以往中國人那種與兄弟姐妹分享資源的經(jīng)歷，他們更加關(guān)注自己。新生代在青少年時(shí)期恰逢互聯(lián)網(wǎng)和視聽(tīng)媒體的盛世。面對鋪天蓋地的多元化甚至個(gè)性化的超載信息，找不到統一標準的他們，更多地憑自我的感性認識去選擇符合個(gè)人喜好的信息。多樣化的刺激下，這代人見(jiàn)多識廣、“心理早熟”卻又富于感性。
在互聯(lián)網(wǎng)興盛之前，人類(lèi)更多地經(jīng)由過(guò)濾的渠道，如電視、報紙、書(shū)籍等獲得信息和知識，知識獲取與接受教育同步進(jìn)行，人的價(jià)值觀(guān)也很自然地受到師長(cháng)的教誨和主流價(jià)值觀(guān)的熏陶。而在網(wǎng)絡(luò )時(shí)代，面對浩瀚的信息，年輕人充滿(mǎn)好奇地搜索和瀏覽，卻沒(méi)有人能夠教育和管制他們應當搜索哪些信息。這種獲得信息與社會(huì )教化相對分離的現象，是全人類(lèi)首次遇到的，也加速了新生代個(gè)性化的發(fā)展。
新生代出生于國家開(kāi)始走向振興的年代，成長(cháng)于市場(chǎng)經(jīng)濟高速發(fā)展的歲月，工作于中國全面融入國際社會(huì )的今天。這種成長(cháng)環(huán)境造就了他們思想開(kāi)放、視野開(kāi)闊、接受和理解新鮮事物快、認知和操作能力強等特性。他們不囿于傳統的人情面子，愿意并敢于直接表達自己的想法。他們沒(méi)有多少歷史的情結，沒(méi)有思想包袱，處理問(wèn)題時(shí)既不循規蹈矩，也不顧及他人的看法和感受。
由于在成長(cháng)過(guò)程中沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)重大的挫折，他們在遇到問(wèn)題時(shí)不是采取基于以往經(jīng)驗的“印刻”*性的反應。研究表明，人們在面對不確定的問(wèn)題時(shí)，為了節省腦力，往往不會(huì )仔細分析，而是根據過(guò)去的經(jīng)驗采用直覺(jué)性的反應。雖然有時(shí)這樣做快速而且正確，但當面臨的問(wèn)題表面看是個(gè)老問(wèn)題，而實(shí)際上卻不同于以往的問(wèn)題時(shí)，采用直覺(jué)性的反應就會(huì )犯錯誤（Tversky & Kahneman，1974）。這樣看來(lái)，對于新生代來(lái)說(shuō)，缺乏豐富的經(jīng)驗也并不都是壞事情，反而使他們在瞬息萬(wàn)變的環(huán)境中具有更強的適應性。
從新生代所喜愛(ài)的人物，多少可以看出他們不同于前人的價(jià)值觀(guān)。在2005年的“超級女聲”決賽中，來(lái)自四川音樂(lè )學(xué)院的21歲學(xué)生李宇春獲得冠軍，隨后被評為2005年度的“亞洲英雄”，成為《時(shí)代》（亞洲版）的封面人物，并名列《2006年福布斯中國名人榜》第6位。專(zhuān)業(yè)人士評論，在最終決賽的6名選手中，李宇春的聲音、歌唱和舞蹈的技巧都不是最出色的。但是年輕觀(guān)眾喜歡她所擁有的“創(chuàng )意和顛覆了中國傳統審美的中性風(fēng)格”（Jakes，2005），因而拜其為偶像。她的最高得票，折射出當今年輕人對某些正統價(jià)值的反叛和不屑一顧。
而另一位新生代人物--少年作家韓寒，也代表了新一代人的個(gè)性。韓寒個(gè)性孤傲、見(jiàn)解犀利。他大肆抨擊學(xué)校教育，認為它限制了自己的個(gè)性，引起年輕一代的強烈共鳴。他于高中期間休學(xué)，開(kāi)始文學(xué)創(chuàng )作，第一部小說(shuō)《三重門(mén)》便創(chuàng )造了中國近20年來(lái)文學(xué)類(lèi)作品銷(xiāo)量之最，法文版在法國獲得了最暢銷(xiāo)圖書(shū)。盡管在文學(xué)創(chuàng )作上顯露出驚人的天賦，但他卻不愿當作家，拒絕寫(xiě)電視劇本，目前投身于賽車(chē)運動(dòng)。
重視生活品質(zhì)，忠于個(gè)人興趣，維護自我權利，捍衛個(gè)人尊嚴，淡化權威和權力，厭惡規則的約束，這就是新生代的基本特質(zhì)。他們關(guān)注自我，不大在意別人的看法。他們比以往任何時(shí)代的中國人都更加追求快樂(lè )和自由的生活。面對這樣的員工，管理者如何是好？
火星撞地球？
很容易想像，一個(gè)持傳統觀(guān)念的管理者面對新生代員工所產(chǎn)生的不協(xié)調和錯位。在許多企業(yè)中，英雄式的領(lǐng)導者在管理中往往會(huì )表現出種種特征。
首先，決策高度集權，一個(gè)人說(shuō)了算。由于他們能力高超，認為下屬和員工不會(huì )有比自己更高明的見(jiàn)地，所以決策時(shí)根本無(wú)需征求他人意見(jiàn)，而員工的任務(wù)就是埋頭執行領(lǐng)導人的決策。其次，管理實(shí)踐過(guò)于隨意。不注重制度建設，或者本人就時(shí)常違背制度，以個(gè)人的直覺(jué)代替詳細的決策論證，憑個(gè)人的好惡對員工提出要求。
再次，過(guò)去的成功經(jīng)驗使領(lǐng)導者盲目自信，高估自己和企業(yè)的能力。此外，不能接受與自己不同的意見(jiàn)，對持異見(jiàn)的人要么下意識地反感，要么干脆就排斥。
最后，吝嗇授權，即便是對小問(wèn)題，下屬也無(wú)法獨立決策，培養接班人就更不用談了。在面對傳統的、逆來(lái)順受的下屬時(shí)，這種英雄式的領(lǐng)導也許奏效。然而在那些追求自由、自主和快樂(lè )的新生代員工看來(lái)，這種領(lǐng)導風(fēng)格意味著(zhù)對自己的不信任和不理解。
很多人或許還記得2006年4月，發(fā)生在美國公司EMC大中華區總裁與秘書(shū)之間的事�？偛弥芪逋砩匣氐睫k公室，發(fā)現已經(jīng)下班的秘書(shū)將辦公室的門(mén)鎖了，而自己也沒(méi)有帶鑰匙。其后，總裁寫(xiě)信批評了秘書(shū)并要求她今后下班都要向上級確認。在企業(yè)工作的人會(huì )覺(jué)得，總裁寫(xiě)信批評自己的秘書(shū)并不稀奇。而這位秘書(shū)竟然給總裁回了一封言辭激烈的郵件，認為自己沒(méi)有做錯，不接受老板的批評和要求。郵件外傳令這件事成為一時(shí)間的城中話(huà)題。在互聯(lián)網(wǎng)上的激烈討論中，絕大多數人都批評總裁對員工不禮貌、太強硬，贊賞秘書(shū)有勇氣維護自己的權利、打破職場(chǎng)上一切都由老板說(shuō)了算的陳規陋習。從這種一邊倒的態(tài)勢中不難看出，年輕一代員工對自己權利的珍視和對權威的反抗。
曾有公司堅持檢查員工的私人郵件，有企業(yè)限制員工在衛生間的時(shí)間，還有企業(yè)強制犯了錯誤的員工跪在電梯面前數小時(shí)以求得老板的原諒……不難預計，這類(lèi)管理只能激起新生代員工的反叛和對管理者的疏離。而他們一旦反抗，便率直、激烈、百無(wú)禁忌，給主張權威且秉承傳統價(jià)值觀(guān)念的上司造成了不少苦惱和麻煩。
值得注意的是，這類(lèi)現象并非僅僅出現在接受了高等教育或生活在城市的年輕員工身上，來(lái)自農村的新生代的價(jià)值觀(guān)也在朝相同的方向變化。自2004年春天開(kāi)始，中國南方很多地區出現了明顯的“民工荒”現象。有調查顯示，盡管廣東東莞地區2006年的工人工資已經(jīng)比兩年前提高了50％以上，該地區仍然有70萬(wàn)～80萬(wàn)技術(shù)工人的缺口；上海估計缺少200萬(wàn)人力；產(chǎn)業(yè)集中的浙江和福建兩省也存在較大的勞動(dòng)力缺口。熟練工人們普遍不愿意晚間或者節日加班，盡管加班可以獲得更多的補貼。
這有幾個(gè)原因：首先，自1979年，中國實(shí)施計劃生育政策，預計未來(lái)5年內15～19歲的勞動(dòng)力將減少17％；其次，隨著(zhù)中央政策向農業(yè)及中西部地區的傾斜，中國全境的經(jīng)濟都得到發(fā)展，內陸地區自身的人力需求也開(kāi)始增加；再次，近年來(lái)，政府實(shí)施減免農業(yè)稅政策，農產(chǎn)品 價(jià)格上升。所有這些，都直接或間接地刺激了農村新生代觀(guān)念的變化。他們不愿跟隨他們的父輩背井離鄉地去忍受艱苦的勞動(dòng)條件和不太公平的勞動(dòng)待遇，越來(lái)越少的人拒絕從事危險、骯臟、低工資行業(yè)的勞動(dòng)。
在組織中，新生代更關(guān)注自己的發(fā)展。他們不承認權威，淡化等級，又往往在工作中提出更多的個(gè)人要求，希望組織和領(lǐng)導給他們更大的自由、更多的空間、更高的待遇。一旦這些要求沒(méi)有滿(mǎn)足，他們就很容易對工作環(huán)境失望，覺(jué)得個(gè)人才華受到制約，缺乏發(fā)揮空間。最終要么消極應付工作，要么跳槽。
而在恪守傳統價(jià)值觀(guān)的領(lǐng)導者看來(lái)，剛入職場(chǎng)的新生代首先要遵從組織的規則，服從上級的領(lǐng)導。他們覺(jué)得新生代過(guò)于為自己著(zhù)想，過(guò)于注重享受生活，在工作中缺乏責任感。他們試圖教化年輕人“應該”做什么、怎么做，有時(shí)甚至拿自己的個(gè)人經(jīng)歷來(lái)映襯新生代員工的“不懂事”。然而，這些似乎都不太奏效。領(lǐng)導者抱怨新生代我行我素，為找不到對工作負責任的下屬而苦惱；新生代則抱怨領(lǐng)導者將個(gè)人意愿強加給自己，使自己無(wú)法快樂(lè )地工作和施展才華。
建立和諧的領(lǐng)導者－員工關(guān)系
西方企業(yè)百年來(lái)的管理實(shí)踐，由強調效率的泰勒主義到人類(lèi)關(guān)系運動(dòng)，再到后來(lái)轉而注重勞資關(guān)系的合理。經(jīng)驗表明，和諧的組織關(guān)系能夠保證勞資雙方的雙贏(yíng)。西方管理界和學(xué)術(shù)界一直注重員工價(jià)值觀(guān)、工作動(dòng)機、個(gè)人與工作的匹配、組織中的溝通、工作設計、組織凝聚力等課題的研究，目的就在于提高員工的滿(mǎn)意度。中國近來(lái)終于告別單純的GDP主義而追求全社會(huì )的和諧發(fā)展，這是確保中國在今后幾十年實(shí)現均衡和可持續發(fā)展的正確選擇。那么，具體到組織內部，怎么緩解領(lǐng)導者與員工因價(jià)值觀(guān)差別而產(chǎn)生的隔閡和矛盾，從而實(shí)現組織和諧呢？或許可以嘗試采用下面的方法。
建立基于制度化管理的程序公正，是組織和諧的最根本基礎。程序公正是指處理問(wèn)題的過(guò)程是無(wú)偏差的，包括在針對員工的決策過(guò)程中聽(tīng)取員工的意見(jiàn)、給予員工足夠的解釋和尊重等。它能促進(jìn)員工對組織的承諾、提高組織的凝聚力。合理的制度既可以強化企業(yè)運行過(guò)程中產(chǎn)生的優(yōu)秀經(jīng)驗，也能解決企業(yè)存在的各種問(wèn)題或瓶頸。它的形成過(guò)程一定要遵循“取之于民，用之于民”的原則。
具體地說(shuō)，參與制定制度的人要通過(guò)深入地觀(guān)察、了解、分析和思考組織運作的過(guò)程，了解制度所要針對的現象當中人們的行動(dòng)邏輯。為了防止決策者出現偏差，需要探求員工對初步提出的制度的反應和反饋。如果省略這一過(guò)程而僅僅照搬優(yōu)秀同行的制度體系，就會(huì )發(fā)現制度實(shí)施后很快遇到當初本該考慮到的“例外”。某些例外就連制定制度的人都認為是合理的，只好回過(guò)頭去刪除或修改某些規則。在這種情況下，制度從一開(kāi)始便產(chǎn)生了程序公正問(wèn)題，造成人心不穩，最終也很難有效地貫徹。
而只要制度體系的建立是遵循上述程序建立起來(lái)的，員工便會(huì )高度認同。在這種由制度體系構成的“強情境”中，員工將放棄自己不符合組織目標的個(gè)人價(jià)值和行為，轉而服務(wù)于組織的大目標。這一過(guò)程將減少員工的個(gè)性化價(jià)值觀(guān)給組織帶來(lái)的損害。我對一些高技術(shù)企業(yè)的觀(guān)察表明，只要組織具有明確的規則，多數獨生子女或者新生代員工都能很快地調整自己的行為、適應組織的要求。他們注重自我利益、思想開(kāi)放、行為靈活，一旦意識到在組織當中只有某些行動(dòng)才能夠獲得更大的收益時(shí)，就會(huì )迅速調整。
當然，不能指望組織的制度體系解決員工管理的所有問(wèn)題。很多時(shí)候，領(lǐng)導者還需要直接面對新生代下屬和員工；如果不考慮他們的觀(guān)念，就指責他們注重自我、無(wú)視組織規則，就會(huì )激化雙方的矛盾。人在處理問(wèn)題時(shí)很容易依賴(lài)自己最熟悉的、頭腦最先想到的解決方式。研究表明，那些不能容忍模糊局面的人，更容易接受與自己觀(guān)點(diǎn)相符的信息，并迅速給出結論性的判斷，而不再接受與自己觀(guān)點(diǎn)不一致的新信息，不愿意修正自己的判斷（Golec & Federico，2004）。
事實(shí)上，很多企業(yè)的領(lǐng)導者便容易犯這種“認知閉合”的毛病。他們擁有輝煌的歷史，并且在自己的“戎馬生涯”中積累了不少經(jīng)驗，加上他們的地位優(yōu)勢，便很容易在組織中施行英雄式的領(lǐng)導，在與下屬的互動(dòng)中本能地擺出發(fā)號施令的架勢。顯然，這些行為方式都是與新生代的價(jià)值觀(guān)不協(xié)調的。面對新生代的員工，領(lǐng)導者需要調整自己的行為方式，采用參與式的、授權式的領(lǐng)導風(fēng)格，激發(fā)他們的工作活力和對組織的承諾。
新生代的員工也要意識到，適應組織要求是職業(yè)工作者所必需的，也是衡量個(gè)人職業(yè)化程度的重要標志。頻繁的跳槽不僅不利于個(gè)人職業(yè)發(fā)展，還浪費工作經(jīng)驗的積累�，F有的教育體制本來(lái)對學(xué)生就業(yè)的準備就不夠，很多學(xué)生在大學(xué)階段連實(shí)習的機會(huì )都沒(méi)有，就直接從學(xué)生跳到了職員。沒(méi)有過(guò)渡和緩沖的機會(huì )，他們只能獨自摸索，把剛畢業(yè)的第一份和第二份工作當作實(shí)習的機會(huì )，總結、思考適合自己的職業(yè)和企業(yè)氛圍。
我建議新生代在每次求職前對工作崗位、性質(zhì)做全面的了解，選擇適合自己發(fā)展的職業(yè)。一旦進(jìn)入組織，就要適當地調整自己，遵從組織的規則和要求。要學(xué)會(huì )在工作中與領(lǐng)導溝通的方式，為自己創(chuàng )造良好的工作環(huán)境，讓個(gè)人發(fā)展的空間變得更為寬松。
企業(yè)領(lǐng)導人和新生代員工，這兩位在當代中國社會(huì )變革中相繼登臺亮相的主角，真正決定著(zhù)企業(yè)的沉浮。作為組織的領(lǐng)導者，理解新生代員工的價(jià)值觀(guān)、避免將自己的觀(guān)點(diǎn)強加給他們，并為他們創(chuàng )造相對寬松的工作氛圍，成為目前中國很多企業(yè)面臨的挑戰。事實(shí)上，新生代的員工也具有很多優(yōu)點(diǎn)，而他們也注定肩負著(zhù)改變世界的重任。對我們共同的未來(lái)，又豈能放棄？
【如何看待領(lǐng)導者與員工價(jià)值觀(guān)的差別】相關(guān)文章：
領(lǐng)導者如何激勵員工？10-13
年輕領(lǐng)導者如何管理老員工？08-02
如何看待導游小費03-29
如何看待善意的謊言03-31
職場(chǎng)人如何看待薪酬02-22
領(lǐng)導者如何有效激勵下屬12-02
畢業(yè)生如何看待違約04-25
外企如何看待求職信11-07