- 相關(guān)推薦
如何激發(fā)員工的工作積極性
Y公司高速增長(cháng)之后，員工的士氣開(kāi)始回落，人力資源部經(jīng)過(guò)調查，認為主要原因在于員工對工資不滿(mǎn)意，于是申請調薪。公司高管層經(jīng)過(guò)研究，讓人力資源部拿個(gè)加薪方案。由于這次是普調，人力資源部就在原來(lái)的基礎上統一增加一定的比例，同時(shí)根據領(lǐng)導的意思對于部分骨干員工予以?xún)A斜。這一傾斜就引出了人們的不公平感。先是那些沒(méi)有得到傾斜的員工感到不滿(mǎn)意，后來(lái)是那些得到傾斜少的員工感到不滿(mǎn)意，再后來(lái)是傾斜多的員工也感到不滿(mǎn)意，認為就不該大家普調，“自己辛苦地奉獻了那么多，有些人根本不干活，憑什么也要普調？”最后鬧得漲了工資大家也都不滿(mǎn)意。
激勵沒(méi)有標的物，忽視激勵的目標性
企業(yè)是一個(gè)集合體，所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都依靠人來(lái)進(jìn)行。然而，人又是非常復雜的動(dòng)物，其本身也在進(jìn)行著(zhù)活動(dòng)，不同的人有不同的思維運動(dòng)方式，我們從外在看到的人的活動(dòng)只是其中一部分而不是全部。譬如一項工作交給一個(gè)人，我們能夠看到的是，他是否接受，他的工作效率和工作效率波動(dòng)性（他本次工作完成時(shí)間與同類(lèi)平均工作完成時(shí)間的比例），他的工作質(zhì)量及質(zhì)量穩定性等，但是卻很難直接看到他的思維方式，也就是他產(chǎn)生工作動(dòng)機的思維軌跡是什么。只有把握了人的思維活動(dòng)特點(diǎn)及企業(yè)活動(dòng)的目的，才有可能運用合適的管理手段達到企業(yè)活動(dòng)的目的。
什么是激勵？簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是一種管理手段或活動(dòng)，通過(guò)這種活動(dòng)能夠激發(fā)、推動(dòng)、加強某人對某事的愿望。如果所做的活動(dòng)不能產(chǎn)生這種作用，那么就是激勵失效。激勵關(guān)鍵要有目標。從公司層面上來(lái)說(shuō)，激勵是為了實(shí)現公司的戰略；從個(gè)體層面來(lái)說(shuō)，激勵是為了完成某個(gè)活動(dòng)的目標，或者具體的事情。Y公司的根本問(wèn)題就在于企圖通過(guò)加薪來(lái)調動(dòng)員工積極性，但是調動(dòng)員工在何種目的上的積極性卻不明晰。僅知道加薪的手段，但不了解加薪的目的，更不了解從手段到目的過(guò)程如何控制，激勵自然會(huì )失效。
激勵手段單一化，忽視激勵對象的差異化需求
人的需求是多樣的，然而管理者卻常常忽視這一點(diǎn)。
很多簡(jiǎn)單的管理者認為，“誰(shuí)不是為錢(qián)來(lái)工作的？”，基于此，他們認為人都是自私的、逐利的，最好的管理方法就是“胡蘿卜加大棒”。做好了，就獎勵；做錯了，就罰。獎罰只有與物質(zhì)結合在一起才會(huì )有效。這就是所謂的經(jīng)濟人假設。
也有很多不那么簡(jiǎn)單的管理卻認為，“人不光是為了錢(qián)而來(lái)的，必竟也是社會(huì )的一員”，這些管理者主張“以人為本”，他們認為人總是能夠自我管理的，不總是偷懶的。這也就是社會(huì )人假設。
麻省斯隆管理學(xué)院的麥格雷戈認為，對人的基本假設包括兩種，也就是眾所周知的X理論和Y理論。其中X理論就是認為人基本上是懶惰的、不負責任的、需要經(jīng)常進(jìn)行監督；而Y理論認為人基本上是勤勞的、負責任的。當然還有一種主張綜合看待的Y理論，由日本管理學(xué)家大內提出。
企業(yè)里有一個(gè)有趣的現象，那就是一個(gè)人成為管理者以前，往往持有Y觀(guān)點(diǎn)，主張要能夠充分發(fā)揮人的積極性，但是一旦成為管理者，往往就開(kāi)始傾向于X觀(guān)點(diǎn)。不論基于何種人性假設，管理者常犯的錯誤就是把下屬這一群體抽象為一個(gè)整體，而未考慮到不同員工需求的差異化。在同樣的企業(yè)，有些員工可能正在為物質(zhì)的需要感到發(fā)愁，這時(shí)任何獎金激勵的效果都會(huì )很好，如剛畢業(yè)為購房首付的員工可能就是這樣。而有些員工可能更關(guān)注社會(huì )對自己尊重的需要以及自己自尊的需要。對于同一個(gè)人，不同層次的需求也可能在不同時(shí)段或不同環(huán)境表現得不同。正是因為人們需求差異化才使得激勵手段需要豐富化，它要求必須找到員工的需求點(diǎn)。不同類(lèi)型員工的需求點(diǎn)存在著(zhù)不一致，而激勵手段卻簡(jiǎn)單統一，這一矛盾常常決定了激勵效果的低下。
激勵方式呆板化，忽視激勵環(huán)境的多樣性
既使能夠把握員工的差異化需求，也未必能夠達到激勵目的。同一激勵手段對于同一需求的員工，所產(chǎn)生的激勵效果也可能會(huì )不同。我們有時(shí)候奇怪，為什么一些員工會(huì )跳槽到工資比現在還低的公司去工作？為什么公司不斷地創(chuàng )造良好的工作環(huán)境、娛樂(lè )活動(dòng)，員工還是缺乏創(chuàng )業(yè)初期的激情？為什么過(guò)去讓員工做某件事只要講清楚要做的事情就行，而現在卻要在“績(jì)效目標”、“加班費”、“工作量核定”等上面扯那么多呢？管理越變越復雜，而管理人員與員工之間距離越來(lái)越遠。
正確選擇激勵因素非常重要，正確選擇激勵時(shí)機同樣重要，而激勵時(shí)機的選擇與人的心理結合更為緊密，顯得更為復雜。在組織當中，管理者的任何行為都隱含著(zhù)激勵問(wèn)題。在組織活動(dòng)中，組織角色是主要角色。管理者就是管理者，員工就是員工。在每一分鐘，管理者的行為都在被員工觀(guān)察與感知。這時(shí)，往往管理者一個(gè)小小的行為都可能引起員工心理上的變化，起到正激勵或負激勵的作用。
當我們一味強調激勵失效的時(shí)候，是不是該反思一下自己，我們是否學(xué)會(huì )了激勵？激勵總是有目的性，當不能達到目的時(shí)，只能說(shuō)明我們沒(méi)有學(xué)會(huì )激勵。學(xué)會(huì )激勵，讓每一個(gè)管理行為都能隨著(zhù)環(huán)境多樣性而調整，從而達到激勵效果最大化，是管理者應該重視的。無(wú)論管理者屬于何種管理風(fēng)格，激勵在管理過(guò)程中都非常重要。
【如何激發(fā)員工的工作積極性】相關(guān)文章：
企業(yè)如何激發(fā)員工的動(dòng)力01-24
店長(cháng)如何激發(fā)顧客與員工的源動(dòng)力02-26
如何提高工作積極性05-29
如何激發(fā)孩子學(xué)習的興趣10-21
如何激發(fā)寶寶內在動(dòng)力03-31
職場(chǎng)上如何保持工作積極性08-07