選人難，選關(guān)鍵崗位的管理人員更難。企業(yè)不是苦于招募不到合適的備選人，就是苦于在一大堆的應聘者中挑花了眼。常常是面試進(jìn)行了好幾輪，筆試題、測評題做了一大堆，但那位看似八面威風(fēng)、手握“生殺大權”的面試考官，還是舉棋難定。

　　簡(jiǎn)言之，選聘成功的標準就是人員到崗后，能夠很快地融入組織與團隊，很快適應工作，很快創(chuàng )造出所在崗位理應做出的價(jià)值，并且有發(fā)展潛質(zhì)，穩定性高。能夠勝任工作，說(shuō)明人崗匹配度高;能夠融入組織與團隊，說(shuō)明認同企業(yè)文化，認同組織特色，與組織的匹配度高。

　　這兩點(diǎn)，正是保證人才選聘成功的兩條重要標準。企業(yè)在選人時(shí)，必須兩條甄選標準并重，才能選出真正“適合”的人才。

　　企業(yè)在招聘時(shí)，最關(guān)注的首先是人才所具備的知識結構、技能特點(diǎn)、實(shí)踐經(jīng)驗，以此來(lái)判斷與崗位職責要求的匹配性;崗位適應性高的人才到崗后上手快，培養周期短，培訓成本低，可以很快渡過(guò)適應期，很快做出業(yè)績(jì)企業(yè)創(chuàng )造本崗位所應做出的價(jià)值。這對任職者本人也是一種鼓勵。

　　首先，要建立完善的招聘體系，確保甄選出適合崗位要求的任職者，企業(yè)就要根據所處的行業(yè)類(lèi)型、特定的發(fā)展時(shí)期、業(yè)務(wù)重點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)戰略等自身特點(diǎn)建立起人才素質(zhì)能力模型。通過(guò)素質(zhì)模型的建立，就能確定各級管理人員、各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人員的素質(zhì)特征、高績(jì)效人才的素質(zhì)特征，從而為人才招聘提供較為客觀(guān)的標準。

　　其次，角色定位與自我認知、價(jià)值觀(guān)、性格、動(dòng)機是潛在的素質(zhì)，很難進(jìn)行判斷和識別;但正是這些潛在的素質(zhì)，決定了一個(gè)人與企業(yè)文化的融合程度，決定了他與團隊的磨合速度。如果沒(méi)有正確的求職動(dòng)機、價(jià)值觀(guān)等相關(guān)素質(zhì)的支撐，那么能力越強、知識越全面，這個(gè)人將來(lái)對企業(yè)的負面影響就會(huì )越大。所以選聘一定要將應聘者的外在素質(zhì)與潛在素質(zhì)一起進(jìn)行綜合考慮。

　　第三，通常來(lái)講，對于管理者應具備的素質(zhì)，如角色定位、自我認知、價(jià)值觀(guān)、動(dòng)機及性格特質(zhì)這一類(lèi)處于最內層的核心特質(zhì)因素——素質(zhì)中的潛能部分，書(shū)面測評是很難得出有效結果的，主要還得依賴(lài)于其他的測試手段。對復雜的職業(yè)而言，潛能部分所反映出的勝任特征，在測評優(yōu)秀績(jì)效方面要比與任務(wù)相關(guān)的知識、技能的分數更重要。

　　第四，通過(guò)面試提問(wèn)和判斷要點(diǎn)的設計，可將原來(lái)發(fā)散式、隨機式的提問(wèn)向邏輯化、規范化轉變，大大提高面試的效率和質(zhì)量。通過(guò)精心準備的面試提綱，既可以對應聘者的知識、經(jīng)驗情況有一個(gè)大致的了解，更可以通過(guò)巧妙的問(wèn)題，來(lái)了解應聘者潛在的素質(zhì)能力特征。如提問(wèn)：“在成年以后，哪些成就能給你帶來(lái)最大程度的滿(mǎn)足?”評價(jià)要點(diǎn)：1、了解應聘者的價(jià)值觀(guān)和道德標準;2、了解應聘者的職業(yè)抱負。

　　通過(guò)筆試、面試、情景模擬、心理測評等手段對應聘者進(jìn)行測試以后，要針對評估要素分別計算分數。根據不同崗位職責對素質(zhì)能力要求的方向、程度的不同，分別將評估要素設計不同的權重，最后將各項評估要素的測試結果累積相加，就得出應聘者的綜合素質(zhì)得分。通過(guò)對專(zhuān)項素質(zhì)的分析及對綜合素質(zhì)成績(jì)的比較，運用混合淘汰法，選擇出最合適的任職者。