每到年底時(shí)，人力資源部的王經(jīng)理就特別發(fā)愁。平日里大家都把考核當作人力資源部門(mén)給的“燙手山芋”，尤其是到了年底，考核結果必然要跟年終獎、晉升等等掛鉤，整個(gè)公司被一種陰云悄然籠罩。
公司為了加強管理，在年初開(kāi)始實(shí)行強制分布。這使得各部門(mén)怨聲載道，有的甚至把矛頭直指人力資源部，說(shuō)這是在破壞團結。市場(chǎng)部的張經(jīng)理更是直接找到人力資源部，與王經(jīng)理大鬧了一通。
原來(lái)市場(chǎng)部只有3名員工，并且都是張經(jīng)理從全公司挑選出來(lái)的“精英”，現在竟然要把3名下屬的綜合強制分布出優(yōu)、良、差三等，張經(jīng)理怎能不急？但迫于公司總經(jīng)理的壓力，績(jì)效考核必須推行，由此，企劃部原來(lái)兄弟般的工作氛圍也蕩然無(wú)存，一個(gè)月之內張經(jīng)理的3名下屬則跳槽走了2人。
與此同時(shí)，大多數部門(mén)對強制分布并不配合�？己俗隽藥状�，優(yōu)秀比例沒(méi)有低于30％的，良好都是50％以上，剩下的都是合格，不合格只有在人員離職時(shí)才會(huì )偶爾出現。更令人力資源部郁悶的是，給部門(mén)強調結果要遵循強制分布，部門(mén)的答復是：“我是按照你們給的打分標準定的結果呀，要調等級那你們自己來(lái)調吧�！�
強制分布即先確定好各等級在被考核員工總數中所占的比例，然后按照每個(gè)員工績(jì)效的優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級，再根據員工所在的不同等級進(jìn)行賞罰。
強制分布一方面能夠傳遞壓力，創(chuàng )造機制；鑒別員工，便于人才的激勵、使用、培養、儲備與淘汰；避免績(jì)效考核中的常見(jiàn)誤差；控制成本；為“不能勝任工作”的員工的界定提供依據。但同時(shí)，它也可能會(huì )破壞部門(mén)氣氛，造成惡性競爭；破壞部門(mén)間的公平性；帶來(lái)員工的抵觸情緒等。它就像是觀(guān)音菩薩給孫悟空戴上的“緊箍咒”，用得好能夠顯著(zhù)提高管理人員績(jì)效管理能力，激發(fā)員工工作干勁；反之則會(huì )放大不公平感，激化上下級矛盾。
國內外企業(yè)實(shí)踐
在國外的企業(yè)中，實(shí)行強制分布最成功的應該是美國的GE公司。GE前任首席執行官杰克·韋爾奇提出的“活力曲線(xiàn)”，是一種典型的強制分布模型�！盎盍η�(xiàn)”是按照業(yè)績(jì)以及潛力，將員工分成SABCD五類(lèi)，五類(lèi)的比例分別為：S類(lèi)10%、A類(lèi)15%、B類(lèi)50%、C類(lèi)15%、D類(lèi)10%。領(lǐng)導者需要不斷鼓勵、激勵S類(lèi)和A類(lèi)員工，給他們升遷的機會(huì )、豐厚的報酬和大量的公司股票期權。其中，所有S類(lèi)員工都能夠獲得股票期權，90%的A類(lèi)員工能夠獲得股票期權。同時(shí)還要給B類(lèi)、C類(lèi)員工打氣加油，讓他們不斷進(jìn)步不斷提高。不僅如此，領(lǐng)導者還需要下定決心，永遠以人道的方式，換掉那最后的10％的員工，并且每年都要這樣做。
活力曲線(xiàn)是一套以加薪、授權或晉升等誘因為后盾的人事評鑒制度，但淘汰D類(lèi)10%的員工，則往往被視為殘忍、冷酷的行為。但韋爾奇認為，讓一個(gè)人呆在一個(gè)他不能成長(cháng)和進(jìn)步的環(huán)境里，才是真正的野蠻行徑或者“假慈悲”。
在國內，成功實(shí)行強制分布的案例也比比皆是，其中比較獨特的是海爾的“三工并存，動(dòng)態(tài)轉換”模式�！敖裉旃ぷ鞑慌�，明天努力找工作”，這是海爾的流行語(yǔ)。海爾人之所以有如此大的緊迫感，并且能夠化壓力為動(dòng)力，積極投入工作，跟海爾績(jì)效考核的結果應用模式分不開(kāi)。