人才發(fā)展戰略之所以重要，原因在于它是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要源泉�，F如今，人才發(fā)展戰略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本，它是企業(yè)戰略能否落地的關(guān)鍵。要想制定一個(gè)獨特的、具有競爭力的人才戰略，企業(yè)需要思考一些根本性的問(wèn)題：“我們的核心價(jià)值觀(guān)是什么”“我們需要什么樣的人?”“我們到哪里去尋找知識源泉再進(jìn)行知識共享?”“我們應該如何看待組織結構、變革能力和領(lǐng)導人發(fā)展?”

　　這些問(wèn)題決定了企業(yè)人才戰略的基石——企業(yè)文化、團隊建設、知識共享、績(jì)效管理和組織發(fā)展，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來(lái)源于對技術(shù)能力、財務(wù)能力和戰略能力的整合，也就是組織能力。這意味著(zhù)組織要能通過(guò)人力資源杠桿來(lái)打造一種讓企業(yè)在市場(chǎng)中“贏(yíng)”的競爭力。顯然，人、內部架構、制度流程等人力資源杠桿元素，與企業(yè)的人才戰略密不可分。

　　傳統的人力資源管理強調對人力資源有效運用的整合戰略和開(kāi)發(fā)。戰略性人力資源管理則更進(jìn)一步，強調公司對一些關(guān)聯(lián)的政策、實(shí)踐進(jìn)行戰略設計和實(shí)施，以保證公司的人力資本能為達成業(yè)務(wù)目標有所貢獻。不過(guò)，它有一個(gè)隱含的假設：公司業(yè)績(jì)會(huì )受到特定人力資源管理活動(dòng)的影響。傳統的“人力資源”或“人力資本”的出發(fā)點(diǎn)都是企業(yè)，缺乏以員工為主體的關(guān)懷，以致于缺乏有效的激勵性。

　　因此，員工不應再只是被看作企業(yè)追求經(jīng)濟效益而投入的資源，而是具有主體性、應與企業(yè)共同發(fā)展、從企業(yè)成長(cháng)中獲益的參與者。我認為，這種參與性又將會(huì )積極地影響組織的發(fā)展。實(shí)際上，這反映了一種新型的組織員工關(guān)系——相互投資。

　　員工奉獻給組織的是時(shí)間、技能、以往的教育、累積的人生智慧等，這是員工對企業(yè)的投資。而企業(yè)的回報，除了工資、福利，還應該思考能不能讓員工跟企業(yè)共同成長(cháng)，充分發(fā)揮員工潛能，實(shí)現其夢(mèng)想。

　　當產(chǎn)生這種互相投資的關(guān)系時(shí)，人才發(fā)展和組織發(fā)展才是平衡的，員工也是最穩定、最認可、最愿意積極奉獻的。我始終堅信，一個(gè)員工身上擁有兩種價(jià)值，一是他在企業(yè)的內部?jì)r(jià)值，二是他的市場(chǎng)價(jià)值。比如，當市場(chǎng)價(jià)值遠大于內部?jì)r(jià)值的時(shí)候，他就不穩定。

　　所以，要想雙贏(yíng)，就需要企業(yè)為員工提供個(gè)人發(fā)展的空間和機會(huì )，進(jìn)而帶動(dòng)組織效能的提升�；蛘哒f(shuō)，企業(yè)要以人才發(fā)展戰略為導向，配合企業(yè)戰略進(jìn)行相應的組織要素建設，包括企業(yè)文化、團隊建設、知識共享、績(jì)效管理和組織發(fā)展五大方面的調試甚至重構。

　　總而言之，高層領(lǐng)導要從自身做起，將人才發(fā)展、組織變革的觀(guān)念貫徹到各級管理層和員工。因為企業(yè)是否具備競爭力，很大程度上取決于其戰略和執行戰略的人才水平，企業(yè)競爭力本質(zhì)上就是公司戰略與人才發(fā)展戰略之和。