引導語(yǔ)：下面是關(guān)于薪酬管理的案例，供大家借鑒與學(xué)習，希望可以幫助人力資源管理員工會(huì )的管理企業(yè)。

　　該企業(yè)成立時(shí)間較短，人員規模在600人左右，沒(méi)有E-hr系統，19家分公司坐落在全國多個(gè)省市，分公司不設專(zhuān)職人力，身兼多職的小助理每月提交考勤、績(jì)效、獎金三類(lèi)數據，由總部人力通過(guò)EXCEL表格統一核算工資。其中，獎金種類(lèi)在3-20種之間，包括自設獎勵與第三方獎勵。

　　當時(shí)面臨的問(wèn)題如下：

　　1、工作量大。

　　1)只有1名人員負責薪酬核算，但由于財務(wù)管理原因，每個(gè)分公司的工資必須單獨成表，即每月須制作19張工資表，支付19次費用;

　　2)考勤、績(jì)效、獎金各有至少1張統計表，19家分公司每月匯總到總部人力的表格至少19*3=57張;

　　3)考勤、績(jì)效、獎金雖然各有統計模板，但囊括其中的情況有限，并且政策零散，經(jīng)常發(fā)生需單獨核算的“特例”;

　　4)分公司助理因EXCEL水平有限，手工計算出錯率高，經(jīng)常提報后反復修改數據。

　　2、管理不規范。

　　1)涉及第三方獎勵或者累計發(fā)放的情況，沒(méi)有核對到款金額或剩余可發(fā)放金額，存在超額發(fā)放的風(fēng)險;

　　2)社保公積金費用由代理方進(jìn)行數據維護，缺乏審核，存在數據錯誤的現象;

　　3)員工轉正規定不一，由薪酬核算人員根據各地規定手動(dòng)調整轉正人員工資。

　　綜上，薪酬核算人員需要在2天左右的時(shí)間里制作19張工資表，參考57張各類(lèi)數據表，處理各地發(fā)生的特例與修改，并根據不同的規則肉眼辨別當月轉正人員以調整工資標準。即使在這樣的工作強度下，由于缺乏必要的數據審核，費用可控性和數據正確性都存在較大漏洞。

　　針對上述問(wèn)題，分三個(gè)方面逐步改善：

　　1、提升費用可控性。

　　首先與獎勵發(fā)起部門(mén)建立對接關(guān)系，將分公司每月上報獎勵金額與獎金發(fā)起部門(mén)的數據進(jìn)行核對，實(shí)現閉環(huán)管理;其次清理年度累計發(fā)放金額，對出現超額發(fā)放的，及時(shí)采取提醒、停發(fā)等措施;最后加強社保公積金費用審核。

　　2、完善薪酬政策，將提報數據的過(guò)程公式化、模板化。

　　針對分公司普遍存在的問(wèn)題進(jìn)行調研，有推廣意義的通過(guò)修訂薪酬政策實(shí)現常態(tài)化;可以通過(guò)現有方案轉化解決的，與分公司達成一致納入現有薪酬體系;確實(shí)有其存在背景和存在意義的，仍然作為“特例”單獨核算;已過(guò)施行期限或施行時(shí)特定條件消失的及時(shí)叫停。

　　通過(guò)梳理，“特例”數量明顯減少，而薪酬體系的覆蓋面更廣。在此基礎上，考慮到分公司助理EXCEL應用水平普遍較低、流動(dòng)性強、短期培訓難度大等因素，將考勤、績(jì)效、獎勵的統計核算表制成3個(gè)模板統一下發(fā)，模板中設置公式并進(jìn)行工作表保護，申報人員只需填寫(xiě)必要的數據即可自動(dòng)計算。

　　轉正人員薪資調整方面，設立統一審批流程，根據審批結果編制調崗調薪臺賬，實(shí)現統籌管理。

　　3、進(jìn)一步推動(dòng)流程優(yōu)化。

　　考勤、績(jì)效、獎勵模板的使用，降低了分公司申報數據的難度，提高了數據準確性，但對于薪酬核算人員來(lái)講仍然需要制作19張表格、參照57張報表、支付19次費用。

　　于是，在前述措施的基礎上，進(jìn)一步改良數據申報模板，將考勤、績(jì)效、獎勵三類(lèi)數據通過(guò)公式呈現在一張數據表中，并進(jìn)行二次自動(dòng)化，例如獎金與考勤掛鉤的部分實(shí)現自動(dòng)核算。這樣薪酬核算人員的參照表格從57張下降到19張，雖然有時(shí)仍需核對明細數據，但工作量已經(jīng)顯著(zhù)降低。

　　除了改善模板，還積極與財務(wù)部門(mén)溝通，探討優(yōu)化工資支付流程的可能性，并在不久之后實(shí)現了從支付19筆到只需支付2筆的可喜進(jìn)展。

　　[知識拓展]

　　薪酬管理的內容

　　1.薪酬的目標管理，即薪酬應該怎樣支持企業(yè)的戰略，又該如何滿(mǎn)足員工的需要;

　　2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿(mǎn)足內部一致性和外部競爭性的要求，并根據員工績(jì)效、能力特征和行為態(tài)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整，包括確定管理團隊、技術(shù)團隊和營(yíng)銷(xiāo)團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平;

　　3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績(jì)效工資、期權期股的管理，還包括如何給員工提供個(gè)人成長(cháng)、工作成就感、良好的職業(yè)預期和就業(yè)能力的管理;

　　4.薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規模輪換的需要，合理地確定工資寬帶;

　　5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開(kāi)和透明化，誰(shuí)負責設計和管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。