薪酬問(wèn)題歷來(lái)是員工最關(guān)注的熱點(diǎn)問(wèn)題，員工對薪酬制度的改革更是充滿(mǎn)了擔心與期待。以下是小編為大家推薦的告別“無(wú)為主義”的薪酬管理相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
員工的收入主要來(lái)自于績(jì)效工資加基本工資�？�(jì)效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬處于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至為零)。高層員工建議四六分配，中層員工七三分配，基層員工八二分配。某種意義上需要思考一點(diǎn)，對于高管很有壓力，一個(gè)決策失誤60%就沒(méi)了。崗位對企業(yè)最終業(yè)績(jì)，對企業(yè)利潤的最終業(yè)績(jì)，或者銷(xiāo)售額的最終業(yè)績(jì)，或者我們戰略目標的實(shí)現影響越大，浮動(dòng)工資比例越大，這就是基本原則。
設計激勵性的薪酬體系，我們只有在浮動(dòng)工資和長(cháng)期激勵上下功夫。所以說(shuō)給員工加工資的時(shí)候，我們用最簡(jiǎn)單的辦法，不要加在固定工資上，也不要加在年終工資上，因為這是毫無(wú)價(jià)值的。固定工資跟福利不產(chǎn)生任何激勵性的效果。
當然，薪酬體系必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應，我們企業(yè)發(fā)展階段有嬰兒期、少年期、成年期、老年期。在嬰兒期里面，它的工資結構里，基本工資是低的，浮動(dòng)工資是高的，福利是低的;在少年階段，就是企業(yè)的快速成長(cháng)階段，基本工資是有競爭力的，浮動(dòng)工資是高的，福利是低的;在成年成熟階段，基本工資是高的，浮動(dòng)工資是低的，福利是高的。并不是要記住這個(gè)結構，而是搞清楚到底這是什么東西。為什么企業(yè)的創(chuàng )業(yè)階段要做這種薪資結構?為什么要在企業(yè)的成長(cháng)階段要做這種薪資結構?創(chuàng )業(yè)階段做低的基本工資，高的浮動(dòng)工資，低的福利原因在哪兒?高的浮動(dòng)工資帶來(lái)高的激勵，在創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，我們希望所有的員工跟老板一樣具有積極性、責任感，這是很好理解的。低的基本工資，創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，利潤都沒(méi)有，怎么可能高的基本工資呢?福利也是一樣。我們現在大量的企業(yè)應該說(shuō)在成長(cháng)階段，在成長(cháng)階段的企業(yè)為什么要做有競爭力的基本工資?成長(cháng)階段，老板手上已經(jīng)有員工跟他走過(guò)創(chuàng )業(yè)階段，這些員工常常面臨流失的可能，所以他要采取有競爭力的基本工資。
在不少?lài)獾墓�，總�?0%的淘汰率。20%的優(yōu)秀，70%是中等，而剩下的10%要被淘汰掉的。人數少了，工作做不完，就再招員工。而大部分時(shí)候新招的10%還沒(méi)有被淘汰掉的老員工優(yōu)秀。但是他們的目標不在10%身上，在70%身上。怎么讓70%進(jìn)入到20%里面，我犧牲掉10%的成本讓20%向70%進(jìn)化，因為他們知道風(fēng)平浪靜是不行的。
獎金應該怎么發(fā)?
我接觸了這么多的企業(yè)，大多數都是搞一個(gè)年終獎就了事。上次在浙江一家企業(yè)很有意思。馬上要過(guò)農歷年的時(shí)候，搞了一個(gè)員工總結大會(huì )，給一個(gè)員工發(fā)了5000塊錢(qián)。頒布這個(gè)獎勵，員工一臉茫然。原來(lái)他在去年春節的時(shí)候值班抓了一個(gè)小偷，讓公司財產(chǎn)免于損失，那時(shí)候沒(méi)發(fā)獎，今年獎了。
我們獎金的本質(zhì)到底是什么?獎金的本質(zhì)是讓員工保持一種持續的工作狀態(tài)。所以需要及時(shí)獎勵，而不是拖了好久。
我在工作過(guò)程當中碰到的典型的案例是2003年底在浙江的時(shí)候，那些老總經(jīng)常問(wèn)我能不能給他們設計一下獎金的發(fā)放方案。12月份讓我給他提一個(gè)今年獎金的發(fā)放方案。
這是我們大量企業(yè)普遍存在的一個(gè)問(wèn)題，每年年底的時(shí)候才出一個(gè)獎金的發(fā)放方案，這是很糟糕的。
為什么?獎金的目的是給員工持續的激勵狀態(tài)，獎勵的是員工過(guò)去12個(gè)月工作的情況。而需要做的是明年獎金的發(fā)放方案，就像在一場(chǎng)比賽之前，你就就告訴員工，第一名8萬(wàn)，第二名5萬(wàn)，第二名3萬(wàn)。獎金發(fā)放方案，目的應該是在明年激勵員工去獲得高額的獎金。
關(guān)于獎金的分配計算方法，我這里有個(gè)分配小建議。年終獎：以該人員的崗位工資和年度業(yè)績(jì)考核系數(月度/季度的平均值)的乘積數為該人員的分配權重，在年終獎金池里面進(jìn)行加權分配。
其次還可以設計優(yōu)秀管理者獎、優(yōu)秀員工獎、總經(jīng)理特別貢獻獎，等等。獎金體系設計的層次盡量豐富一些，一個(gè)是崗位價(jià)值，另一個(gè)是業(yè)績(jì)貢獻系數。但我們需要回避一個(gè)潛在的系統風(fēng)險，由于兩個(gè)部門(mén)的經(jīng)理對員工松、嚴程度不一樣，導致不公平。
走出中高層激勵的誤區
我們說(shuō)機構管理里面，除了獎金激勵，還有一部分就是股權激勵，股權激勵已經(jīng)成為越來(lái)越多的企業(yè)采取的方式，對上市公司實(shí)施股權激勵挑戰很多。
浙江的企業(yè)在上世紀90年代發(fā)展快速最根本的原因，是解決高管持股的問(wèn)題。我接觸的十幾家民營(yíng)企業(yè)全部解決了這個(gè)問(wèn)題，高層流動(dòng)就很少，真正的以廠(chǎng)為家。
當你的企業(yè)持續增長(cháng)的時(shí)候，股權激勵有效，一旦做不到持續增長(cháng)，股權激勵帶給你的就是無(wú)盡的煩惱。