很多HR同行都經(jīng)歷過(guò)公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就會(huì )薪酬改革一次，有時(shí)是總經(jīng)理提出要求，有時(shí)是HR主動(dòng)提出改革建議。不管如何，當薪酬結構或薪酬體系成為公司發(fā)展的制約時(shí)，就必須進(jìn)行必要的薪酬改革了。

　　有人會(huì )問(wèn)，進(jìn)行薪酬改革的時(shí)機有沒(méi)有什么講究，是不是想什么時(shí)候進(jìn)行就進(jìn)行呢?比如說(shuō)，老板說(shuō)，下個(gè)月人力資源部拿出一個(gè)薪酬改革方案來(lái)，我們真的下個(gè)月就拿出一個(gè)方案嗎?

　　人力資源管理活動(dòng)的最終目的是激勵員工與企業(yè)共同發(fā)展。對員工來(lái)說(shuō)，薪酬不僅是補償勞動(dòng)的付出，更是對自身價(jià)值和貢獻的肯定。脫離了薪酬體系所構建的激勵基礎，所有的激勵都是空中樓閣。因此，薪酬體系改革眾多的企業(yè)改革之中是最為重要的改革之一，同時(shí)也是最不易推行的、風(fēng)險最大的改革。

　　由于牽動(dòng)著(zhù)企業(yè)上下每個(gè)員工的切身利益，貿然全盤(pán)推翻以往的分配制度，效果有可能會(huì )適得其反，輕則影響員工士氣，破壞企業(yè)的和諧氛圍;重則影響企業(yè)生產(chǎn)，發(fā)生嚴重事故，甚至造成惡劣的社會(huì )影響，此種失敗的先例已經(jīng)發(fā)生很多。因此，薪酬體系改革對每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是個(gè)嚴峻的挑戰。

　　因而，進(jìn)行薪酬再設計或薪酬改革需要選擇適當的時(shí)機，以下幾個(gè)時(shí)機可以參考：第一，正常運轉的公司，每個(gè)財年末或財年初是進(jìn)行薪酬改革的最佳時(shí)機。道理很簡(jiǎn)單，從公司層面來(lái)說(shuō)，薪酬改革無(wú)非是薪酬總額的增減或薪酬支出構成比例的調整，不管如何調整，都需要公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)數據的支持。財年結束各種數據清楚，公司做出加薪減薪的決定有據可循，新方案更是可以在新財年一開(kāi)始就予實(shí)施，承前啟后，自然而然。

　　第二，新公司在組建之初或合并之前進(jìn)行薪酬改革是非常必要的。其實(shí)，這時(shí)的薪酬改革也可以看作是薪酬體系初次建立。設計適應公司現狀、促進(jìn)公司發(fā)展的薪酬體系是非常重要的，是第一要務(wù)，它在人才招聘、人才使用、人才培養、人才激勵等方面都會(huì )起到極其重要的作用。

　　這種作用對于企業(yè)的發(fā)展甚至是致命的，而很多時(shí)候確不易被人發(fā)現。比如，薪酬體系中的薪酬水平對外是否有競爭力直接影響是否能夠從社會(huì )上招聘到優(yōu)秀人才的質(zhì)量和數量。對于企業(yè)并購情況，更應盡早將薪酬方案明確化，讓薪酬結果清晰以減少員工的猜測與恐慌。

　　第三隨著(zhù)企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)的規模不管擴大，原有的薪酬體系逐漸不適應企業(yè)的發(fā)展，這個(gè)時(shí)候則必須要進(jìn)行薪酬體系改革了，這點(diǎn)毋庸置疑。

　　第四，當員工對企業(yè)原薪酬體系滿(mǎn)意度降低，由于薪酬原因造成的矛盾逐漸突出時(shí)，需要進(jìn)行薪酬改革。薪酬問(wèn)題制造的矛盾不是一下子就暴發(fā)出來(lái)的，一般都是逐漸顯露的，很少發(fā)生因為薪酬問(wèn)題造成的突發(fā)矛盾。但是有的時(shí)候，長(cháng)時(shí)間的積累一些矛盾也會(huì )變得非常棘手，如果不盡快進(jìn)行薪酬改革，矛盾就可能激化，出現不可預料的后果。