國有企業(yè)薪酬管理實(shí)踐的論文

　　摘要：從基于集團化管控的薪酬管理架構、基于多要素分配的“五元結構”薪酬激勵、基于工資總額管控與內部激勵相結合的薪酬激勵等三個(gè)方面出發(fā)，對國有企業(yè)集團基于人力資本價(jià)值創(chuàng )造的薪酬管理體系進(jìn)行探討，以期為新時(shí)代國有企業(yè)集團薪酬改革提供借鑒。

　　關(guān)鍵詞：國有企業(yè)集團；人力資本價(jià)值；薪酬管理

　　美國芝加哥大學(xué)教授Schultz在1960年關(guān)于“人力資本投資”的演講中，第一次提出了人力資本的概念，并系統的闡釋了其概念、性質(zhì)、內容和作用等，人力資本在運營(yíng)中的使用效能是由多種復雜因素耦合作用的結果，但其中“激勵相容”的薪酬管理體系設計和管理實(shí)踐，毫無(wú)疑問(wèn)是最重要的因素。本文以某國有高科技企業(yè)集團公司實(shí)施的基于人力資本價(jià)值提升的薪酬管理體系為研究對象，探究企業(yè)如何構建驅動(dòng)人力資本價(jià)值提升的激勵機制，以期為新時(shí)代我國國有企業(yè)薪酬改革提出針對性的對策建議。

　　一、研究背景

　�。ㄒ唬┨岣咂髽I(yè)人力資本利用效率的迫切需要：國有高科技企業(yè)集團，作為承擔著(zhù)新時(shí)期推動(dòng)國家技術(shù)進(jìn)步、經(jīng)濟發(fā)展、以及打造大國重器的使命定位，其管理上也面臨著(zhù)提高人力資本利用效率的問(wèn)題。迫切需要通過(guò)有效的薪酬管理創(chuàng )新，打破傳統激勵方式，滿(mǎn)足員工個(gè)性需求，充分調動(dòng)員工的積極性，不斷提升企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率，有效提高人力資本的利用效率。

　�。ǘ�）提升人才競爭比較優(yōu)勢的迫切需要：以網(wǎng)絡(luò )化、智能制造為特征的“工業(yè)4.0”、“中國制造2025”掀起了新一輪工業(yè)革命浪潮，市場(chǎng)競爭愈加激烈，技術(shù)更新?lián)Q代加速，人才流動(dòng)更加頻繁。從本質(zhì)來(lái)看，最核心的競爭還是人才的競爭，在高科技行業(yè)，誰(shuí)擁有雄厚的人力資本就擁有了競爭優(yōu)勢。吸引和保留優(yōu)秀人才，建設一支穩定的高水平人才隊伍，客觀(guān)上要求國有高科技企業(yè)要加大人才激勵的力度，提升企業(yè)外部競爭力。

　�。ㄈ�）深化國企收入分配制度改革的迫切需要：企業(yè)內部的薪酬分配是企業(yè)發(fā)展、員工和諧的動(dòng)力源泉，完善既有激勵又有約束、既講效率又講公平、既符合企業(yè)一般規律又體現國有企業(yè)特點(diǎn)的分配機制是一項緊迫而重要的任務(wù)。需要國有企業(yè)加快建立健全與勞動(dòng)力市場(chǎng)基本適應、與企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動(dòng)生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和增長(cháng)機制，需要推進(jìn)以業(yè)績(jì)?yōu)閷�向的全員績(jì)效考核、實(shí)現收入“能增能減”的分配機制，充分調動(dòng)廣大職工積極性。

　　二、國有企業(yè)集團薪酬管理體系的實(shí)踐探索

　�。ㄒ唬┗�于集團化管控的薪酬管理架構

　　適應集團公司中長(cháng)期戰略規劃實(shí)施的需要，首先組建了“三層兩級”薪酬管理架構、薪酬業(yè)務(wù)“3D架構”和“三級三類(lèi)”薪酬制度架構，實(shí)現薪酬管理的集團化管控。

　　1.管理組織架構：組建集團公司薪酬管理委員會(huì )、集團公司績(jì)效考核領(lǐng)導小組和辦公室、成員單位全員業(yè)績(jì)考核專(zhuān)門(mén)機構，構建“三層兩級”考核兌現管理團隊。薪酬管理委員會(huì )總體負責全系統薪酬體系建設工作；績(jì)效考核領(lǐng)導小組及辦公室主要負責建設集團公司全面經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)績(jì)效考核體系；成員單位全員業(yè)績(jì)考核專(zhuān)門(mén)機構負責制定和實(shí)施本單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核方案。此外建立由集團公司薪酬管理專(zhuān)家、高等院校人力資源理論學(xué)者、知名咨詢(xún)機構薪酬專(zhuān)家組成的技術(shù)咨詢(xún)團隊，形成內外部結合的薪酬管理和技術(shù)咨詢(xún)隊伍，作為薪酬改革的組織保證。

　　2.業(yè)務(wù)支撐架構：構建薪酬管理的業(yè)務(wù)共享中心、區域合作中心和專(zhuān)家服務(wù)團隊的3D業(yè)務(wù)架構：業(yè)務(wù)共享中心由集團公司人力資源部組織搭建，負責建立全系統薪酬管理制度、規范標準體系，并指導制度的規范執行和有效運行。專(zhuān)家服務(wù)團隊由集團公司聘任的內外部專(zhuān)家組成，負責為業(yè)務(wù)共享中心、區域合作中心提供薪酬管理的`專(zhuān)業(yè)化和差異化解決方案，解決薪酬改革中的理論指導和科學(xué)方法應用。區域分中心以相對集中片區內的成員單位為依托組成，負責片區內各單位薪酬管理工作的溝通與交流，總結分析薪酬改革與實(shí)施中的共性問(wèn)題和個(gè)性問(wèn)題。

　　3.制度體系架構：遵循系統設計的理念，建立縱向到底、橫向到邊、內部貫通的績(jì)效、薪酬、福利一體化“三級三類(lèi)”制度架構�？v向分為國家、集團和成員單位三級，橫向分為制度、指引和規范三類(lèi)。在此基礎上，以問(wèn)題為導向，持續完善“三級三類(lèi)”制度體系：為解決集團總部績(jì)效考核的完整性、績(jì)效評價(jià)的系統性、激勵約束的有效性問(wèn)題，設計針對集團總部部門(mén)的績(jì)效考核兌現辦法等。

　�。ǘ�）基于多要素分配的“五元結構”薪酬管理體系

　　1.“五元”薪酬結構：按照基本工資、崗位工資、績(jì)效工資、津補貼和中長(cháng)期激勵的“五元”規范薪酬結構與標準，形成全系統相對統一的崗位績(jì)效工資制，其中基本工資與當地工資水平、員工學(xué)歷、企業(yè)工齡等要素掛鉤；崗位工資是員工履行崗位職責獲得的報酬，與崗位職等、員工能力、市場(chǎng)薪酬水平等要素掛鉤；績(jì)效工資與部門(mén)績(jì)效和個(gè)人貢獻相掛鉤；津補貼遵循國家與地方政府有關(guān)政策和集團公司相關(guān)規定。中長(cháng)期激勵包括員工的企業(yè)年金或職業(yè)年金、以及享有的崗位分紅權、期權、股權、成果收益分享權等。同時(shí)進(jìn)一步加強集團公司崗位管理，構建全系統統一的四級崗位體系，實(shí)現“以崗定薪、崗變薪變”，有效奠定全系統的薪酬管理基礎。

　　2.多要素參與分配的利益共享機制：以“要素價(jià)值管理”為核心，建立完善勞動(dòng)、知識、技術(shù)、管理、資本“五要素”參與分配的利益共享機制。完善“勞動(dòng)要素”參與分配的方式，采用崗位績(jì)效工資制，實(shí)現員工按勞分配；為推進(jìn)大系統大項目大工程的謀劃，探索“知識要素”參與分配的項目團隊收益提成激勵和成果轉化收益分享激勵；為激發(fā)廣大技術(shù)人員的創(chuàng )新熱情，開(kāi)展“技術(shù)要素”參與分配的崗位分紅權激勵；為避免管理上的短期行為，采用“管理要素”參與任期激勵；為調動(dòng)核心骨干的積極性，采用“資本要素”參與分配的上市公司股權激勵；同時(shí)建立“普惠制+激勵制”的企業(yè)年金制度，解決全系統員工的后顧之憂(yōu)。

　�。ㄈ�）基于工資總額管控與內部激勵相結合的薪酬激勵

　　1.建立工資總額管控機制：構建工資總額預算與企業(yè)戰略規劃、年度經(jīng)營(yíng)目標的聯(lián)動(dòng)機制。包括“兩預算、一調整”聯(lián)動(dòng)管控模型和“雙掛鉤、四對標”薪酬水平核定機制�！皟深A算、一調整”是指年初工資總額配置預算、年中的預算調整和年度工資總額清算�！半p掛鉤”就是單位薪酬水平緊密掛鉤單位年度經(jīng)濟效益，緊密掛鉤單位的全員勞動(dòng)生產(chǎn)率。經(jīng)濟效益指標主要包括營(yíng)業(yè)收入、利潤和EVA及代表企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的各項指標�！拔鍖�標”就是薪酬水平對標行業(yè)薪酬水平、央企薪酬水平、地區工資水平和系統內薪酬水平，使本單位核心人才的薪酬水平匹配人才市場(chǎng)價(jià)位，既具有一定市場(chǎng)競爭力又合理控制企業(yè)人工成本。

　　2.建立差異化的考核激勵機制：通過(guò)建立與單位規模、經(jīng)營(yíng)難度、同行業(yè)水平相關(guān)聯(lián)的崗位序列和崗位工資標準，實(shí)現各單位之間薪酬的內部公平；通過(guò)建立全面績(jì)效的分類(lèi)考核“七跑道”，實(shí)現薪酬激勵的精準性和有效性；通過(guò)全員覆蓋、全過(guò)程參與，設計嚴格的發(fā)放過(guò)程、公正的程序流程和公開(kāi)透明的制度體系，實(shí)現薪酬激勵的過(guò)程公平和結果公平，充分尊重員工的價(jià)值創(chuàng )造。

　　三、薪酬管理體系取得的效果

　�。ㄒ唬┘ぐl(fā)員工工作積極性，促進(jìn)企業(yè)人力資本效率整體提升：一是實(shí)現了員工差異化激勵，激發(fā)了各類(lèi)員工的工作積極性，最終實(shí)現員工績(jì)效薪酬與單位（部門(mén)）全面經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核結果直接掛鉤，與個(gè)人貢獻直接掛鉤，真正做到考核“能高能低”和收入“能增能減”。二是提升了企業(yè)活力與創(chuàng )新能力，發(fā)揮了考核與薪酬的杠桿作用，使優(yōu)秀的創(chuàng )新人才不斷地向技術(shù)創(chuàng )新的領(lǐng)域聚集，有效促進(jìn)了集團公司技術(shù)創(chuàng )新體系重構和創(chuàng )新戰略實(shí)施。

　�。ǘ�）提升企業(yè)人才競爭力，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)持續快速增長(cháng)：通過(guò)大力推進(jìn)薪酬改革，構建和實(shí)踐新型的薪酬管理體系，有效激勵廣大職工推進(jìn)集團公司戰略目標逐步實(shí)現，促進(jìn)集團公司協(xié)同高效運行；企業(yè)的集團化管控力明顯增強，主營(yíng)業(yè)績(jì)指標實(shí)現持續增長(cháng)，不斷向國內卓越、世界一流企業(yè)集團目標邁進(jìn)。

　�。ㄈ�）深化國企分配改革，構建薪酬管理新模式：打破常規思想觀(guān)念，融合薪酬績(jì)效一體化設計、工資與效益掛鉤分配，分類(lèi)考核分路發(fā)展、指標勾稽責任聯(lián)動(dòng)、激勵與約束相結合考核與分配理念，成體系的構建了新型激勵體系；創(chuàng )新方式方法，采用了“對標管理，分類(lèi)考核，總分結合，多維矩陣賦值”等多種考核計分方法，形成了與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標責任體系相關(guān)聯(lián)的薪酬激勵體系，大幅度提升了企業(yè)考核與薪酬工作的科學(xué)性和有效性，能夠實(shí)現薪酬激勵的效率優(yōu)先、兼顧公平，有效激發(fā)了廣大員工的創(chuàng )造力和創(chuàng )新活力，極大促進(jìn)了集團公司戰略目標的實(shí)現。

　　參考文獻

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