人力資源(human resource)有三個(gè)層次的涵義。一是指一個(gè)國家或地區內，具有勞動(dòng)能力人口的總和;二是指在一個(gè)組織中發(fā)揮生產(chǎn)力作用的全體人員;三是指一個(gè)人具有的勞動(dòng)能力。
案例 ：
我在一家上市公司的子公司擔任人事主管一職，下面有兩個(gè)人事專(zhuān)員，上面直接對接總裁。公司是13年12月成立的，從成立之初就不斷的盲目擴大規模，由最初的幾個(gè)人擴張到現在二三百人。在這一年半的時(shí)間里，公司不斷的調整業(yè)務(wù)、組織架構，沒(méi)有計劃可言，說(shuō)變就變，導致我們人力資源部整天被動(dòng)忙于招聘、停招、招聘、溝通、及日常事務(wù)性工作中。
其實(shí)，在這種快速無(wú)序的擴張、調整中，給人力資源hr369.com部的工作留下了許多詬病，比如薪酬結構混亂，人員流動(dòng)性大、人力各項工作都跟不上企業(yè)的變化等。同時(shí)，企業(yè)工作流程混亂，整體感覺(jué)都亂糟糟的。
面對這種狀況，我該如何開(kāi)展人力工作，變被動(dòng)于主動(dòng)?
分析：
人們信奉亂世出英雄。在動(dòng)蕩的情境中，非常規因素較集中。因此，在公司草創(chuàng )階段都會(huì )引入經(jīng)驗豐富的專(zhuān)家型人才。
案例企業(yè)是家子公司，人事部負責人為人事主管。人事主管直接向集團公司總裁負責就印證了這條理論�？磥�(lái)常規事務(wù)或是突發(fā)事件，我們都有對策。
一，以總裁為中心開(kāi)展工作。子公司的業(yè)務(wù)方向等企業(yè)戰略層面決策對人事工作產(chǎn)生很重大影響，事實(shí)情況也證實(shí)了子公司人事工作出現大量反應滯后情況。常請示勤匯報，與總裁建立暢通溝通渠道。掌握總公司對子公司政策調整情況，向總裁匯報子公司情況，尤其是人事工作中的問(wèn)題并提供解決方案。其次，畢竟，重大人事政策調整不是人事主管能夠決策的。子公司人事策略參照總公司執行，還是子公司人事策略按現階段特點(diǎn)單獨執行現在，已經(jīng)出現的一些人事弊端也不是人事主管能夠主持解決......總裁會(huì )有較明確的判斷與指導。
二，以人事主管為核心開(kāi)展工作�；鶎庸芾硪缶邆錁I(yè)務(wù)指導能力;有效授權，監督執行;建立有人情味的管理鏈條。依據子公司的組織結構以及現在的工作情況，人事主管也具很好的發(fā)展空間。無(wú)論如何，目前還要立足于人事主管工作，排除其它干擾。船到橋頭自然直，能否果然如此，撐起一只船驗證一下。管理十分看重實(shí)踐檢驗。讓手下兩名專(zhuān)員提高工作效率，會(huì )不會(huì )更輕松些。發(fā)揮人效正是人事工作目標，一切向外看，似乎也不太客觀(guān)。對于招聘與停聘這類(lèi)決策，并不影響這一層次的管理工作。這部分信息也就不能成為"子公司很亂"吐槽目標。
三，以純焠，客觀(guān)的態(tài)度軸心開(kāi)展工作。從世界三大宗教到現代心理學(xué)領(lǐng)域的探究，都在尋求心的問(wèn)題�？鞓�(lè )可以創(chuàng )造，如何將它量化而標定價(jià)格呢?我們現在不能準確做答。在我們人事工作中引入情商這一指標，說(shuō)明心的問(wèn)題在企業(yè)人事管理中得到足夠重視。這也是重要的職業(yè)軟實(shí)力。甚至有人說(shuō)，未來(lái)你可能會(huì )被自己的壞心情而毀掉。
亂與不亂只是個(gè)相對概念，在實(shí)踐中找到那個(gè)平衡點(diǎn)。