先來(lái)認識一家新一代的亞洲跨國企業(yè)。公司高管來(lái)自五湖四海，有美國人、德國人，還有南非人，工作語(yǔ)言是英語(yǔ)。該公司的業(yè)務(wù)遍及全球70多個(gè)國家，分支機構的管理層基本已實(shí)現本地化。公司正在積極開(kāi)拓俄羅斯和巴西市場(chǎng)，希望進(jìn)一步提升海外銷(xiāo)售額，達到總收入的65%以上。這家新一代的亞洲全球化企業(yè)就是武田藥品有限公司(Takeda Pharmaceutical Co.)——日本最大、歷史最悠久的制藥商。該公司是正在迅速進(jìn)行海外擴張的新一代亞洲企業(yè)的領(lǐng)頭羊。

　　2008年，武田藥品出資88億美元，收購了美國千禧制藥(Millennium Pharmaceuticals)。三年后，公司又斥資137億美元，一舉將瑞士制藥巨頭奈科明(Nycomed)收入囊中。近期，武田藥品不但在俄羅斯建立了一家新藥廠(chǎng)，還收購了巴西制藥公司Multilab.不過(guò)，這可不是在盲目地攻城掠地。隨著(zhù)公司的擴張，武田藥品開(kāi)始雇用大量非日籍員工，以及具備國際經(jīng)驗的管理人士。此外，武田藥品還決定將英語(yǔ)作為全公司的工作語(yǔ)言。公司領(lǐng)導者正逐步轉變企業(yè)文化，強調多元化及“無(wú)國界”團隊。

　　在管理中強調“人”的因素，正是亞洲企業(yè)在全球化中取得長(cháng)期成功的關(guān)鍵，而這同樣可以在三星、塔塔汽車(chē)等公司中看到。該戰略可以幫助企業(yè)吸引到合適的人才，有效地提升創(chuàng )新能力、產(chǎn)品質(zhì)量及經(jīng)營(yíng)績(jì)效。在亞洲企業(yè)的“走出去”戰略中，憑借人才優(yōu)勢，這些成功企業(yè)不但在過(guò)去的全球擴張中戰果累累，而且也有信心在未來(lái)的國際化道路上續寫(xiě)輝煌。

　　與其他傳統亞洲企業(yè)相比，這些領(lǐng)頭羊們更注重經(jīng)濟效果，更重視培養高管人員的全球化思維。它們深知解決文化問(wèn)題的必要性，因此，相比其它亞洲全球化企業(yè)，它們往往會(huì )向海外業(yè)務(wù)團隊下放更多的自主權。

　　成功的亞洲全球化企業(yè)之所以能夠脫穎而出，歸根結底取決于三項人才因素：它們善于在海外市場(chǎng)上吸引并留住人才;它們努力在管理團隊中建立全球思維模式;它們更擅長(cháng)進(jìn)行跨文化管理。

　　國際化人才管理方法

　　成功的亞洲全球化企業(yè)深知，僅靠本國員工難以推動(dòng)海外業(yè)務(wù)增長(cháng)。因此，它們加大投入，通過(guò)各種舉措來(lái)吸引和培養本土和國際化人才。部分企業(yè)還采取國際化人才管理方法，將本土人才和全球實(shí)踐有機地結合起來(lái)。

　　以三星為例，為了提高企業(yè)敏捷性、實(shí)現全球業(yè)務(wù)加速增長(cháng)，這家韓國電子消費品巨頭開(kāi)發(fā)出了一套業(yè)務(wù)系統，把全球最佳管理實(shí)踐融入到其本身的商業(yè)系統當中。特別是在招聘方面，它的著(zhù)眼點(diǎn)不再放在內部人力資源系統上，而是放眼韓國以外的人才資源，公司各個(gè)管理層的招聘皆是如此。這些國際員工首先在韓國工作兩年，隨后開(kāi)始管理海外業(yè)務(wù)(通常是在自己的國家)。如同武田藥品在日本所做的那樣，三星聘請了外籍人士出任關(guān)鍵職位，對于韓國這種文化相對封閉的國家而言，這些舉措的確不同尋常。

　　中國TCL集團正在大力實(shí)施“鷹系工程”人才培養計劃。TCL的員工流失率在業(yè)內最低，這要歸功于這套人才計劃。TCL的每名員工每年會(huì )參加一至兩個(gè)培訓課程。同時(shí)，作為四大類(lèi)培訓之一，公司還會(huì )為高管專(zhuān)門(mén)開(kāi)設課程，目的是幫助他們培養國際化經(jīng)營(yíng)能力、戰略思維、領(lǐng)導力，以及行業(yè)和業(yè)務(wù)塊管理技能。

　　無(wú)獨有偶，在印度，工業(yè)信貸投資銀行(ICICI Bank)指派600名員工，專(zhuān)門(mén)尋找公司內潛在的領(lǐng)導人才。每年，這些“伯樂(lè )”會(huì )將5，000位候選者名單提交給一個(gè)審查小組，審查小組會(huì )給每名候選人打分。得分在“A”或“B”的候選者將參加為期四天的培訓，內容包括結構性練習、嘉賓演講(包括首席執行官)，以及觀(guān)看精選勵志片(如《十二怒漢》)等。這些未來(lái)的領(lǐng)導者還會(huì )被授予股票期權。

　　然而在現實(shí)中我們發(fā)現，像三星和TCL這樣，采取積極國際化人才戰略的企業(yè)鳳毛麟角。在國際市場(chǎng)吸引和留住人才方面，許多亞洲企業(yè)還有很長(cháng)的路要走。在我們調查的企業(yè)中，僅有約一半的企業(yè)正積極采取措施，努力吸引國際化人才。而對于尋求和這些亞洲企業(yè)建立合資企業(yè)或開(kāi)展合作的公司而言，這些挑戰也往往會(huì )讓他們望而卻步。

　　避免文化沖突

　　成功的亞洲全球化企業(yè)會(huì )付出更多努力，加強與全球各業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通，建立起共同的價(jià)值觀(guān)。

　　與武田藥品一樣，日本迅銷(xiāo)集團(Fast Retailing Co.)也將英語(yǔ)作為全公司的工作語(yǔ)言。迅銷(xiāo)集團旗下?lián)碛袕V受歡迎的時(shí)尚服飾品牌——優(yōu)衣庫(Uniqlo)，但它沒(méi)有放棄本國價(jià)值觀(guān)。公司將自己看作是一家“土生土長(cháng)”的日本企業(yè)，并通過(guò)各種方法潛移默化地教育世界各地的員工，努力保持其日式核心價(jià)值觀(guān)。

　　若干年前，該公司試圖向海外擴張，但其功利化的日本品牌形象卻在國際市場(chǎng)上受到了冷遇。于是，迅銷(xiāo)集團開(kāi)始重新思考、制定發(fā)展規劃。公司精心設計了一個(gè)全球化的形象，既保留了創(chuàng )始人提倡的“日本品質(zhì)”，同時(shí)又傳達出一種國際化色彩。例如，公司位于曼哈頓和倫敦門(mén)店的布局和裝飾都旨在吸引當地的時(shí)尚人士;在紐約門(mén)店免費派發(fā)時(shí)尚雜志以吸引城市消費者的興趣;此外，公司還積極與當地名人和藝術(shù)家建立聯(lián)系，諸如此類(lèi)，不一而足。它的一個(gè)成功要素是：利用一體化廣告和市場(chǎng)活動(dòng)，鼓勵消費者在數字環(huán)境中與品牌互動(dòng)。

　　成功全球化企業(yè)的并購交易都是經(jīng)過(guò)深思熟慮的。印度塔塔汽車(chē)收購了大宇商用汽車(chē)公司(Daewoo Commercial Vehicle Co.)的卡車(chē)業(yè)務(wù)后，便立即投入巨大精力，整合兩家公司的企業(yè)文化。為了打消大宇方面的疑慮，塔塔展開(kāi)了一輪宣傳攻勢：首先，確保將所有與塔塔及其業(yè)務(wù)理念相關(guān)的資料都翻譯成韓文。隨后，塔塔團隊向大宇高管人員解釋了自身的企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念，以及人事政策，以說(shuō)服他們接受收購報價(jià)。當時(shí)，大宇方面試圖將其卡車(chē)業(yè)務(wù)出售給來(lái)自歐洲或者美國的買(mǎi)家。

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