從為并購較早地儲備人才，到并購期間有效地留人、用人，再到為并購后迅速膨脹的業(yè)務(wù)培養人才，在演繹跨國的“蛇吞象”并購大戲中，京東方成功了。

　　它曾經(jīng)是解放初期蘇聯(lián)援建的150個(gè)項目之一;它經(jīng)歷過(guò)七年的嚴重虧損，不得不進(jìn)行了股份制改造;它又通過(guò)發(fā)展合資公司，完成了對老國企的徹底改制。

　　然而，最讓外界驚嘆的，不僅是它在幾年間脫胎換骨的成功，更為重要的，是它成功地采用了通過(guò)并購來(lái)發(fā)展自己的戰略。

　　它就是京東方科技集團股份有限公司。

　　2003年，當時(shí)凈資產(chǎn)不到20億元人民幣的京東方以3.8億美元100%收購韓國現代顯示技術(shù)株式會(huì )社(簡(jiǎn)稱(chēng)Hydis)TFT-LCD(薄膜晶體管液晶顯示器件)，上演了一出典型的“蛇吞象”的并購大戲。

　　表面看來(lái)，京東方似乎在“大賭”。實(shí)際上，京東方早就開(kāi)始為此做了充足的準備。

　　業(yè)界認為，留住人才和完成技術(shù)轉移，是衡量京東方并購是否成功的第一個(gè)條件。

　　早期：找人和留人

　　京東方儲備人才的戰略，早在并購前幾年就開(kāi)始了。

　　1999年加入京東方集團的人力資源部部長(cháng)趙啟光，從上任的第一天，就開(kāi)始運作TFT-LCD人才的跟蹤、引進(jìn)工作。

　　當時(shí)國內從事液晶顯示技術(shù)的專(zhuān)業(yè)人員并不多，因此尋找并吸納這些專(zhuān)業(yè)人才并非易事。“我們竭盡全力尋找那些人才。他們有的在為別的企業(yè)服務(wù)，有的已經(jīng)離開(kāi)這個(gè)行業(yè)，我們都想辦法讓他們來(lái)到京東方。”趙啟光說(shuō)。

　　尋找這種稀缺人才，并不只是HR部門(mén)在做的事情，京東方集團董事長(cháng)王東升給予了高度的重視。王東升一有時(shí)間就親自接見(jiàn)高級人才，并且對HR部門(mén)在招聘高級人才的政策、程序和決策權上給予很大的支持——對待這些人才，HR部門(mén)可以直接向董事長(cháng)匯報，以保證招聘人才的效率;在薪酬、福利等方面，HR部門(mén)有洽談的權利，對特殊人才采取差異化管理等。

　　“只有有了這些保障我才能有效地去招聘特殊人才，否則我只能諫言，什么都做不了。如果什么事情都要審批一大圈，人才早走了。”趙啟光說(shuō)。在那幾年中，京東方從各處招募了二、三十個(gè)TFT-LCD的高級人才，而這些高級人才一直在京東方工作，成為京東方發(fā)展TFT-LCD的種子人才。

　　一方面是著(zhù)手儲備人才，另一方面，京東方對被并購企業(yè)進(jìn)行了長(cháng)期的市場(chǎng)跟蹤和分析。

　　經(jīng)過(guò)對多家企業(yè)進(jìn)行比較之后，京東方把目光鎖定在了韓國現代。除了成形的生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)鏈，更為重要的是，被京東方收購時(shí)，韓國現代TFT-LCD這支隊伍擁有2000多項專(zhuān)利。

　　京東方董事長(cháng)兼CEO王東升說(shuō)，“我們花錢(qián)收購的實(shí)際上就是這支團隊，他們研發(fā)能力非常強，而且職業(yè)素養非常高。”

　　因此，能否留住韓國的技術(shù)、管理人員，能否在最短時(shí)間內完成知識轉移，就成了衡量京東方并購成功的首要條件。

　　如何保證韓國員工的不流失呢?

　　任何公司發(fā)生并購時(shí)，都會(huì )有獵頭或者競爭對手盯住被并購公司。而在韓國，發(fā)展TFT產(chǎn)業(yè)的大企業(yè)有好幾家，它們可能會(huì )是挖走并購中的韓國現代TFT人才的潛在對手。

　　京東方當然把留住韓國員工當作第一要務(wù)。在前期與韓國現代的談判過(guò)程中，京東方采取了“穩定”的人力資源戰略：

　　首先，京東方做出了不裁員的承諾，并保證三年之內員工的現有工作職位不流失。“你原來(lái)干什么，現在還干什么。”

　　第二，挽留現代電子公司連同社長(cháng)在內的全部職員，保持現有人員的穩定性。

　　第三，維持原來(lái)的各項規章制度，保證現有管理模式不變。

　　第四，最關(guān)鍵的一點(diǎn)是保持原有的薪酬水平。

　　“我們保證了人才沒(méi)有流失，因為并購前后人才的流失實(shí)際上是并購中最大的風(fēng)險。這樣為并購的成功奠定了基礎。”趙啟光說(shuō)。