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實(shí)施人才強企戰略的思考
一、企業(yè)人才隊伍的現狀
2000年6月中鐵五局機械化公司成功改制，實(shí)現由傳統的工廠(chǎng)式管理向現代企業(yè)制度管理的轉變。歷屆領(lǐng)導高度重視人才工作，通過(guò)制訂人才規劃，出臺配套辦法，加大引進(jìn)、培養、開(kāi)發(fā)力度，使人才環(huán)境不斷優(yōu)化，人才規模不斷擴大，人才素質(zhì)不斷提高，為企業(yè)的持續發(fā)展奠定了有力的基礎，發(fā)揮了重要作用。
目前，全公司共有員工1927人，其中管理人員及專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員1164人，工人763人，分別占60.4%和39.6%。
管理人員及專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員學(xué)歷構成：碩士5人，本科342人，專(zhuān)科382人，中專(zhuān)269人，高中及以下116人。分別占員工總數的0.26%，17.7%,19.8%,6.1%;
專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員948人，占員工總數的31.4%。職稱(chēng)構成：高級職稱(chēng)43人，中級職稱(chēng)282人，初級職稱(chēng)623人，高中初級職稱(chēng)分別占員工總數的2.2%，14.6%，32.3%；專(zhuān)業(yè)構成：工程技術(shù)人員654人，財經(jīng)統專(zhuān)業(yè)人員129人。其他專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員43人。
工人學(xué)歷構成：中專(zhuān)及以上學(xué)歷工人80人，中技96人，高中133人，初中及以下454人；年齡構成：35歲及以下工人92人，占工人總數的12%。技能構成：高級技師20人，技師28人，高級技工288人，中級技工160人，初級技工274人。在崗工人474人，其中生產(chǎn)技術(shù)工人336人，非在崗289人。
從以上數據可以看出，公司人才隊伍的現狀可概括為三多三少，即管理層人員數量多，高技能技術(shù)工人數量少；潛在的人力資源多，開(kāi)發(fā)利用少；低層次人才多，高層次人才少。盡管近年來(lái)加大了人才開(kāi)發(fā)力度，在數量和質(zhì)量上都有很大提高，但與形勢及企業(yè)的快速發(fā)展要求還有差距，特別是與高標準客運專(zhuān)線(xiàn)建設的人才需求還有很大差距，人才總量和管理機制還不能全面適應公司發(fā)展所需。歸納起來(lái)存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題。
1.管理層人數多，技能工人數量少。管理技術(shù)人員所占比例大，各類(lèi)管理技術(shù)人員1164人，占員工總數的60%，在崗的474名工人中，生產(chǎn)技術(shù)工人336人，占員工總數的17%，工人的勞動(dòng)技能和隊伍素質(zhì)有待進(jìn)一步提高。
2.人員總量多，高質(zhì)量人才少。目前全公司大專(zhuān)以下學(xué)歷人員占員工總數46%，高層次人才比例更低，特別是學(xué)科帶頭人和在行業(yè)、在總公司系統叫得響、有權威的高層次專(zhuān)家級人才十分短缺，項目管理、經(jīng)營(yíng)投標選拔人才時(shí)捉襟見(jiàn)肘，難以滿(mǎn)足公司發(fā)展的需要，與一些先進(jìn)的大企業(yè)相比，差距更大。
3.人才結構有待進(jìn)一步完善。一是專(zhuān)業(yè)結構不合理。技術(shù)、管理人員主要集中在土木工程專(zhuān)業(yè)上，特別集中在鐵道、公路工程專(zhuān)業(yè)上。其他領(lǐng)域如地鐵、市政、水利水電、房建等領(lǐng)域的人才少。二是綜合素質(zhì)高、經(jīng)驗豐富的工程師少，滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需要的各類(lèi)注冊工程師少。三是高、中、低級人才結構不合理。高級職稱(chēng)人才少，所占比例低，與企業(yè)發(fā)展的差距較大。特別是前兩年高鐵建設大規模上馬的形勢下，公司的管理和技術(shù)人員特別是項目經(jīng)理、項目總工遠不能滿(mǎn)足要求。
4.人才工作機制與市場(chǎng)不適應。主要表現在以下幾個(gè)方面。
�。�1）思想觀(guān)念跟不上形勢。公司用人機制與分配機制不適應市場(chǎng)的發(fā)展需要，許多人甚至一部分領(lǐng)導還不能以現代企業(yè)的管理觀(guān)念和以市場(chǎng)為導向來(lái)看待人才工作，還是用國有老企業(yè)的傳統思想進(jìn)行人才管理，存在人治現象。
�。�2）激勵與約束機制不健全。一是人才的使用與分配機制不能與市場(chǎng)接軌；二是收入與貢獻不對等；三是分配不平衡，甚至不公平，大鍋飯現象突出；四是缺乏科學(xué)的績(jì)效考核；五是相關(guān)獎懲制度得不到認真落實(shí)，激勵約束機制不能很好的發(fā)揮作用，嚴重影響員工的積極性、創(chuàng )造性以及工作熱情和工作效率。
�。�3）流動(dòng)機制不暢通。沒(méi)有建立人員能進(jìn)能出、能上能下的正常流動(dòng)機制。人員雙向流動(dòng)困難，能進(jìn)不能出、能上不能下的問(wèn)題比較突出，這是公司精簡(jiǎn)人員、分流安置富余人員的主要障礙。
5.人才隊伍不穩，人才流失問(wèn)題突出。人才隊伍不穩定主要表現在技術(shù)人員不安心技術(shù)工作。公司領(lǐng)導缺乏與技術(shù)人員溝通交流，一些“老實(shí)人”得不到重視和關(guān)心，他們的想法得不到現場(chǎng)項目經(jīng)理、總工的重視，更得不到公司領(lǐng)導的重視，這是造成人才流失的一個(gè)主要原因。此外，剛分來(lái)的大中專(zhuān)生由于實(shí)際工作與期望目標相差較大，獨立工作能力較強流失較多，一些取得高、中級職稱(chēng)人才由于發(fā)展空間和自我價(jià)值的實(shí)現問(wèn)題，也容易流失。
二、實(shí)施人才強企戰略的思考
針對公司目前人力資源結構，為開(kāi)發(fā)利用好現有人才，穩住企業(yè)骨干人才，培養、引進(jìn)企業(yè)急需人才，必須通過(guò)機制創(chuàng )新，才能確保人才強企戰略目標的實(shí)現。
1.開(kāi)發(fā)利用好現有人才，重點(diǎn)抓好四支隊伍建設。公司現有人力資源，總體結構為“三多三少”，開(kāi)發(fā)利用好現有人才，重點(diǎn)以能力建設為核心，筆者認為抓緊四支隊伍建設尤為重要。
第一支隊伍——領(lǐng)導和管理人才隊伍。對領(lǐng)導和管理人才隊伍，重點(diǎn)是素質(zhì)和能力建設。具有經(jīng)營(yíng)管理和專(zhuān)業(yè)雙重知識結構、有決策的才干、有管理的能力、有法制觀(guān)念。領(lǐng)導和管理人才要注重培養宏觀(guān)管理、開(kāi)拓創(chuàng )新和組織協(xié)調的能力。
第二支隊伍——建造師隊伍。注重項目經(jīng)理職業(yè)化建設，保持項目經(jīng)理的相對穩定，而不是將成績(jì)突出的項目經(jīng)理一概提拔到公司領(lǐng)導崗位上來(lái)。項目經(jīng)理主要是提高現場(chǎng)施工管理能力和項目創(chuàng )效能力。
第三支隊伍——技術(shù)人員隊伍。從結構來(lái)看，高級專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員太少，教授級高工為零。一些專(zhuān)業(yè)的技術(shù)人員缺乏，所以引進(jìn)大中專(zhuān)畢業(yè)生時(shí)，專(zhuān)業(yè)不要集中在一個(gè)領(lǐng)域，可有計劃地引進(jìn)機械、結構、地質(zhì)、市政等專(zhuān)業(yè)的畢業(yè)生，抓好專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的培養，搞好傳幫帶，使他們盡快成才。二是要培養有經(jīng)驗的工程師。專(zhuān)家、技術(shù)拔尖人才注重培養科技創(chuàng )新能力和解決重大技術(shù)難題的攻關(guān)能力。
第四支隊伍——高技能人才隊伍。公司現在各類(lèi)高技能人才隊伍都缺乏�？筛鶕M建項目隊的需要，掌握技能人才的需求狀況，抓緊培訓和引進(jìn)，保證持證上崗。高技能人才要注重培養動(dòng)手操作能力和技術(shù)革新能力。
2.建立人才安全保障機制，穩定企業(yè)骨干人才。企業(yè)領(lǐng)導特別是主要領(lǐng)導要重視人才成長(cháng)環(huán)境建設，建設富有特色并有利于人才成長(cháng)的企業(yè)文化，營(yíng)造出和諧寬松、精誠團結、健康向上的企業(yè)文化氛圍，增強員工對企業(yè)的認同感、歸宿感，成就感。主管部門(mén)要及時(shí)了解員工的身心健康、家庭狀況、思想狀況、存在困難，切實(shí)幫助解決好后顧之憂(yōu)，讓其放心大膽工作，真正體現出企業(yè)、領(lǐng)導對人才的重視和關(guān)心，用感情留人、事業(yè)留人、適當的待遇留人。
3.創(chuàng )新人才培養機制，大力培養企業(yè)急需人才。建立立體化的人才培養機制，做好人力資源的開(kāi)發(fā)利用。通過(guò)加大培訓和培養力度，使企業(yè)人員從數量?jì)?yōu)勢轉化為資源優(yōu)勢和人才優(yōu)勢，大力培養企業(yè)急需人才。
對高層次人才可以采取送高校深造、掛職鍛煉、外派考察、重點(diǎn)培訓等措施進(jìn)行培養。對企業(yè)急需人才要有意識有目的有組織地把這些人員放在重要的崗位去培養鍛煉，提高其組織指揮能力、領(lǐng)導管理能力、專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力，促進(jìn)其快速成長(cháng)。
對于專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，重點(diǎn)是建立健全繼續教育體系和日常培訓制度。對企業(yè)發(fā)展需要的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，根據專(zhuān)業(yè)、工作性質(zhì)和崗位要求，有針對性的采取短期培訓、專(zhuān)題講座、崗位鍛煉等形式加快培養。建立與高校、科研機構的戰略合作伙伴關(guān)系，要依托高校、科研機構的專(zhuān)家合作攻關(guān)重難點(diǎn)項目和重大科研課題，有計劃地開(kāi)展專(zhuān)家和專(zhuān)家后備人員的培養工作。
對于技能工人，重點(diǎn)是采取崗位培訓制度，做到缺什么補什么，并逐步實(shí)現一專(zhuān)多能。在培訓上根據公司發(fā)展戰略有計劃地進(jìn)行培養，以滿(mǎn)足企業(yè)快速發(fā)展的需要。
在培養過(guò)程中，要充分發(fā)揮人才和用人單位的主動(dòng)性和積極性，堅持分類(lèi)培養和個(gè)性化培養相結合、單位培養和個(gè)人自學(xué)相結合、學(xué)習與實(shí)踐相結合、培養與使用相結合，使人才在實(shí)踐中不斷增長(cháng)知識，不斷提升工作能力。
4.創(chuàng )新人才考核評價(jià)機制，科學(xué)考評人才績(jì)效。建立健全科學(xué)的人才考評機制是人才工作的一項重要而緊迫的工作。經(jīng)營(yíng)管理人才的評價(jià)重在市場(chǎng)認可、業(yè)績(jì)突出、群眾公認；項目經(jīng)理的評價(jià)重在中標合同的履行、成本的控制、利潤的上繳以及人才的培養；專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的評價(jià)重在社會(huì )和業(yè)內認可；高技能人才的評價(jià)重在操作技能與經(jīng)驗，重在工作實(shí)效。建立以能力和業(yè)績(jì)?yōu)閷虻娜瞬趴荚u機制，制訂和完善各類(lèi)人才的考核細則，完善各類(lèi)人才的考核評價(jià)標準�？梢詮膷徫荒芰藴嗜胧�，建立以業(yè)績(jì)?yōu)橹饕罁�，由品德、知識、能力等要素構成的各類(lèi)人才考核評價(jià)體系，從定性和定量?jì)蓚�(gè)方面來(lái)科學(xué)評價(jià)人才的績(jì)效，作為獎懲、晉升的重要依據。
5.創(chuàng )新分配機制，有效激勵人才隊伍。目前，公司分配制度與市場(chǎng)人力資源報酬存在剪刀差，而且收入相對偏低，在一定程度上還存在平均主義和大鍋飯，分配缺少了應有的激勵作用。這是影響人才積極性，造成人才流失的一個(gè)重要原因。公司可針對不同管理層次和工作崗位，根據所擔負的職責和所作出的貢獻建立以年薪制、期薪制、崗薪制為主要形式的多元化分配機制。拉開(kāi)分配檔次，實(shí)現以適當的待遇留人的目的，促進(jìn)人才的穩定。對項目經(jīng)理實(shí)行期薪制或經(jīng)濟責任承包制，以一整套指標把項目的安全、質(zhì)量、工期、效益以及企業(yè)的形象信譽(yù)與報酬掛起鉤來(lái)，以促進(jìn)項目管理，爭創(chuàng )更好效益；對管理人員大力推行崗薪制，做到以崗定薪，拉大崗位之間的分配差距，逐步克服平均主義；對企業(yè)急需引進(jìn)的各類(lèi)人才可實(shí)行協(xié)議工資制度；對輔助生產(chǎn)工人、服務(wù)人員或其它非競爭性崗位，勞動(dòng)價(jià)格要逐步與市場(chǎng)接軌。
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