引導語(yǔ)：哪三種3種工具，可以輕松幫助企業(yè)撬動(dòng)企業(yè)文化的“巨石”，成功的 建設企業(yè)文化呢?
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每一位管理者都希望團隊上上下下為實(shí)現目標肩負起責任，但具體怎么做呢?《引爆責任感：打造一支人人負責的黃金團隊》不是一部對責任感文化泛泛而談的管理書(shū)，本書(shū)兩位作者以嶄新的視角，就如何創(chuàng )建責任感文化，給讀者提供了一條清晰的路徑。將康納斯和史密斯的這套管理方法運用到實(shí)踐中，你將收獲一支攻無(wú)不克的高效團隊。
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團隊成員對行事慣例的感知會(huì )促使他們形成某種理念，并由此認定怎樣的行為會(huì )受到表彰，怎樣的行為會(huì )受到批評。這種理念會(huì )直接影響他們的工作行為，而成員的集體行為最終決定了團隊目標能否實(shí)現。經(jīng)歷促成理念，理念影響行為，行為決定成效，這就是本書(shū)的核心觀(guān)點(diǎn)。
那么身為管理者，怎么才能打造出一支有干勁、高效率、每個(gè)人都為實(shí)現目標而全力以赴的黃金團隊呢? 本書(shū)兩位作者針對這一問(wèn)題提出“成效金字塔”模型，并結合真實(shí)的企業(yè)案例，圍繞金字塔的四個(gè)層級——經(jīng)歷、理念、行為、成效——自下而上逐步教導管理者， 如何從制造正確經(jīng)歷開(kāi)始，一步一步引導團隊實(shí)現目標。
如果你已經(jīng)厭倦了不斷嘗試毫無(wú)效果的領(lǐng)導技巧和新型方法，那么停下來(lái)，讀一讀這本書(shū)。
作者簡(jiǎn)介
羅杰·康納斯 & 湯姆·史密斯
提及如何創(chuàng )建富有責任感的企業(yè)文化，本書(shū)的兩位作者羅杰·康納斯與湯姆·史密斯被公認為這方面的權威。20年來(lái)，他們通過(guò)自己創(chuàng )辦的領(lǐng)導力伙伴顧問(wèn)公司 (Partners In Leadership)為遍布全球56個(gè)國家的700多家企業(yè)提供管理咨詢(xún)服務(wù)，這其中不乏各大行業(yè)巨頭：微軟、索尼、麥當 勞、雀巢、摩根、百思買(mǎi)、禮來(lái)制藥，等等。
他們關(guān)于責任感文化的前作《奧茲法則》(The Oz Principle)、《翡翠城之旅》(Journey to the Emerald City)、《從負責到當責》(How Did That Happen)一經(jīng)出版均登上全美三大報紙《紐約時(shí)報》、《華爾街日報》、《今日美國》的暢銷(xiāo)書(shū)榜，成為論述企業(yè)文化的經(jīng)典之作。
目錄
致謝
前言
第一篇 建造成效金字塔 實(shí)現文化變革
第一章 金字塔概覽：創(chuàng )建責任感文化
成效金字塔
核心思想
領(lǐng)導者必須將創(chuàng )建企業(yè)所需的文化視為己任
文化產(chǎn)生成效
最有效的文化是責任感文化
運用成效金字塔加速文化變革
運用整個(gè)金字塔
創(chuàng )建責任感文化
第二章 金字塔第四層：確定能引導變革的目標成效
我們經(jīng)常使用巨石這一比喻，來(lái)象征為創(chuàng )建公司目標文化、構建責任感文化、產(chǎn)生目標成效所必需的共同努力。像千斤巨石一樣，公司現有文化很難被清除。它沉重、棘手、難以把握，需要花費大量的集中的精力才能改變它。它永遠不會(huì )僅僅因為大家都認為它應該改變而自行發(fā)生改變。相反，現有文化就像巨石一樣，只有當大家都站在同一立場(chǎng)，朝著(zhù)目標文化的方向一起發(fā)力時(shí)，它才會(huì )被改變。
我們認識一些因無(wú)法改變企業(yè)文化而倍感挫折的領(lǐng)導者，這些挫折大多由于他們缺乏可以幫助他們展開(kāi)變革的必要工具。沒(méi)有合適的工具，領(lǐng)導者將很難實(shí)現有意義的變革，擁有這些工具，領(lǐng)導者將得以加速文化變革的進(jìn)程，用改變全局的方式影響成效。下面，讓我們來(lái)詳細了解每一種工具。
第七章 文化管理的三種工具
移動(dòng)巨石
節選
工具1：有針對性的反饋
反饋應該成為一項文化變革工具，當它被有效地應用于企業(yè)各層時(shí)，它將會(huì )極大地加速現有文化向目標文化的轉變，為了實(shí)現這一點(diǎn)，所有的反饋都應當以目標文化所反映的理念為核心。我們把這種反饋稱(chēng)為“針對性反饋”，它應該是建設性的，并包含一種感激的心態(tài)，這種心態(tài)會(huì )讓員工知道，你重視他們對文化理念的反映，它強化了為移動(dòng)文化巨石所需的思考和行動(dòng)。及時(shí)提供這種包含感激的、有針對性的反饋，不僅可以幫助員工明確目標文化，還可以使目標行為在不斷的重復中得到鞏固。
當你尋求以文化理念為核心的針對性反饋時(shí)，我們建議你簡(jiǎn)單地問(wèn)“哪些反饋是你要對我提出的”，這個(gè)問(wèn)題比“你對我有什么反饋嗎”更好。前者假設對方實(shí)際上有反饋要對你提出，他們很可能確實(shí)有!后者會(huì )讓人回答“有”或是“沒(méi)有”，而由于許多人發(fā)現提出反饋很困難，他們通常都會(huì )回答“沒(méi)有”。請記住，如果你想得到針對性反饋，你應該問(wèn)“哪些反饋是你要對我提出的”。
為了確保人們能夠持續不斷地給你反饋，試著(zhù)簡(jiǎn)單地用感謝作為回應。當你說(shuō)“謝謝你的反饋”時(shí)，就傳達出一種信息，表明你欣賞他們通過(guò)提供反饋而展現出來(lái)的責任感。這種簡(jiǎn)單的回應可以避免給他們留下一種印象，即你在評價(jià)他們的反饋是否有用，相反，這種簡(jiǎn)單的感謝強調出你希望他們繼續提供反饋。
工具2：有針對性的故事分享
在采用有針對性的反饋加速變革的同時(shí)，公司還可以將有針對性的故事分享加入到文化管理工具的組合當中，進(jìn)一步加快轉變的步伐。員工們每天都在講述故事。這些故事簡(jiǎn)單地描述了員工的經(jīng)歷，展現了企業(yè)文化中對他們來(lái)說(shuō)重要的方方面面，傳達了他們關(guān)于工作方式的理念。不論好壞，這些故事以一種有力的方式傳遞著(zhù)文化，并對各個(gè)級別的員工帶來(lái)重要影響。因此，故事是成效金字塔底部最強大的影響因素之一。
你知道企業(yè)中員工相互講哪些故事嗎?這些故事將會(huì )促使哪些理念的形成?這些故事會(huì )促進(jìn)目標文化的形成，還是會(huì )讓現有理念及現有文化根深蒂固?你會(huì )向其他人講述哪些故事?你能意識到自己講述的故事嗎?關(guān)于故事的影響，不存在中性立場(chǎng)。一個(gè)極具說(shuō)服力的故事對于第一次聽(tīng)到的人可能顯得像對第一次經(jīng)歷它的人一樣真實(shí)。一個(gè)人的故事通常就是另一個(gè)人的經(jīng)歷。
這些故事要么使企業(yè)前進(jìn)到目標文化，要么使企業(yè)被禁錮于現有文化之中。如果你想加速從現有文化向目標文化的轉變，那么你必須識別并講述有利于目標文化形成的故事。
工具3：有針對性的認可
有針對性的認可建立在有針對性的故事分享的基礎上，以提升整個(gè)企業(yè)努力變革的勢頭。我們經(jīng)常在培訓工作坊詢(xún)問(wèn)人們是否覺(jué)得他們得到了過(guò)多的認可。他們總是回答：“沒(méi)有!”多數情況下，提及認可，大部分人感到?jīng)]有受到充分賞識，甚至被忽視。多年來(lái)，我們觀(guān)察到，人們很少認為領(lǐng)導者“提供了恰當的認可”，主要是因為他們的領(lǐng)導者沒(méi)有認可“我”。
為了理解欣賞和認可對表現的影響，我們不妨思考一下父母在教孩子走路時(shí)所關(guān)注的是什么。當小孩邁出第一步時(shí)，每個(gè)父母都是怎樣做的?他們歡呼!但是當孩子們邁開(kāi)他們的第一步之后，自己將會(huì )如何呢?他們跌倒了!在一個(gè)孩子跌倒時(shí)，你有幾次聽(tīng)到父母在喝倒彩?從來(lái)沒(méi)有!相反，他們扶起孩子，帶著(zhù)對第一步的欣賞，鼓勵孩子再次嘗試。再次嘗試什么呢?跌倒。父母本能地忽略“跌倒”，反而強調前進(jìn)的“那一步”。關(guān)注孩子邁開(kāi)的腳步而不是跌倒的結果，孩子只需幾天的時(shí)間就學(xué)會(huì )了走路，并在幾周內就開(kāi)始跑步了。
如果你把相同的方法應用到文化變革之中，鼓勵員工創(chuàng )建目標文化的第一步，你將會(huì )獲益良多。我們都知道，在員工學(xué)著(zhù)貫徹文化理念時(shí)，他們將會(huì )“跌倒”很多次。帶著(zhù)認可去欣賞“前進(jìn)的腳步”，忽略“跌倒”，會(huì )加速文化變革。和講述故事與反饋一樣，有針對性的認可必須以文化理念為重點(diǎn)。有針對性的認可幫助組織中的每一個(gè)人去觀(guān)察，進(jìn)而認可其他員工所展現出的目標文化理念的行為。
[知識拓展]
企業(yè)文化概念的不同表述
關(guān)于企業(yè)文化的概念，由許多不同的認識和表達:
1、 美國學(xué)者約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特認為，企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)中各個(gè)部門(mén)，至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的那些企業(yè)價(jià)值觀(guān)念和經(jīng)營(yíng)實(shí)踐。……是指企業(yè)中一個(gè)分部的各個(gè)職能部門(mén)或地處不同地理環(huán)境的部門(mén)所擁有的那種共同的文化現象。
2、 特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪認為，企業(yè)文化是價(jià)值觀(guān)、英雄人物、習俗儀式、文化網(wǎng)絡(luò )、企業(yè)環(huán)境。
3、 威廉·大內認為，企業(yè)文化是“進(jìn)取、守勢、靈活性--即確定活動(dòng)、意見(jiàn)和行為模式的價(jià)值觀(guān)。
4、 企業(yè)文化是一種新的現代企業(yè)管理理論，企業(yè)要真正步入市場(chǎng)，走出一條發(fā)展較快、效益較好、整體素質(zhì)不斷提高、使經(jīng)濟協(xié)調發(fā)展的路子，就必須普及和深化企業(yè)文化建設。
5、 企業(yè)文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng )造的具有自身特點(diǎn)的物質(zhì)文化和精神文化;狹義的企業(yè)文化是企業(yè)所形成的具有自身個(gè)性的經(jīng)營(yíng)宗旨、價(jià)值觀(guān)念和道德行為準則的綜合。
6、 企業(yè)文化是社會(huì )文化體系中的一個(gè)有機的重要組成部分，它是民族文化和現代意識在企業(yè)內部的綜合反映和表現，是民族文化和現代意識影響下形成的具有企業(yè)特點(diǎn)和群體意識以及這種意識產(chǎn)生的行為規范。
7、企業(yè)文化是企業(yè)內的群體對外界普遍的認知和態(tài)度。--全景式管理
8、(1)企業(yè)文化是在工作團體中逐步形成的規范。
(2)企業(yè)文化是為一個(gè)企業(yè)所信奉的主要價(jià)值觀(guān)，是一種含義深遠的價(jià)值觀(guān)、神話(huà)、英雄人物標志的凝聚。
(3)企業(yè)文化是指導企業(yè)制定員工和顧客政策的宗旨。
(4)企業(yè)文化是在企業(yè)中尋求生存的競爭“原則”，是新員工要為企業(yè)所錄用必須掌握的“內在規則”。
(5)企業(yè)文化是企業(yè)內通過(guò)物體布局所傳達的感覺(jué)或氣氛，以及企業(yè)成員與顧客或其他外界成員交往的方式。
(6)企業(yè)文化就是傳統氛圍構成的公司文化，它意味著(zhù)公司的價(jià)值觀(guān)，諸如進(jìn)取、守勢或是靈活--這些價(jià)值觀(guān)構成公司員工活力、意見(jiàn)和行為的規范。管理人員身體力行，把這些規范灌輸給員工并代代相傳。
(7)企業(yè)文化就是在一個(gè)企業(yè)中形成的某種文化觀(guān)念和歷史傳統，共同的價(jià)值準則、道德規范和生活信息，將各種內部力量統一于共同的指導思想和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)之下，匯聚到一個(gè)共同的方向。
(8)企業(yè)文化是經(jīng)濟意義和文化意義的混合，即指在企業(yè)界形成的價(jià)值觀(guān)念、行為準則在人群中和社會(huì )上發(fā)生了文化的影響。它不是指知識修養，而是指人們對知識的態(tài)度;不是利潤，而是對利潤的心理;不是人際關(guān)系，而是人際關(guān)系所體現的處世為人的哲學(xué)。企業(yè)文化是一種滲透在企業(yè)的一切活動(dòng)之中的東西，它是企業(yè)的美德所在。
(9)企業(yè)文化是指企業(yè)組織的基本信息，基本價(jià)值觀(guān)核對企業(yè)內外環(huán)境的基本看法，是由企業(yè)的全體成員共同遵守和信仰的行為規范，價(jià)值體系，是指導人們從事工作的哲學(xué)觀(guān)念。
(10)企業(yè)文化是在一定的社會(huì )歷史條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所創(chuàng )造的具有本企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)。它包括文化觀(guān)念、價(jià)值觀(guān)念、企業(yè)精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。其中價(jià)值觀(guān)是企業(yè)文化的核心。