企業(yè)家對企業(yè)文化的理解和把握，直接決定了企業(yè)文化的落地與做實(shí)的方式與結果也不同，在這方面很難找出共同的模式。以下是小編為大家整理的文治，才是管理的最高境界的詳細內容，希望能幫到各位讀者，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
管理模式有人治、法治和文治之分。人治是“經(jīng)驗式管理”，只憑管理者的個(gè)人經(jīng)驗亂搞一通，一榮俱榮、一損俱損;法治就是“規范化管理”，主要依據制度流程和標準，讓人不敢做壞事，也做不了壞事;文治的主要手段是“以文化人”，讓企業(yè)文化理念深入人心，內化為人的行為和素養，從而讓人不愿做壞事，文治的作用由此可見(jiàn)一斑。
文化就是企業(yè)基因，是獨一無(wú)二的。人因為文化才具備素質(zhì)，產(chǎn)品因為賦予文化才成品牌，而企業(yè)與企業(yè)之間的競爭就是文化的競爭。文化就是企業(yè)的第一競爭力。
人的一切行為都離不開(kāi)自己的思想，企業(yè)一切行為也都依托于自身的基因。在企業(yè)里，所有的制度流程和標準，一切的方法工具和模式，都受到自身文化的制約和影響。西方的管理理論、模式、工具在中國普遍遭遇水土不服，不是別人的東西不行，而是我們的文化不兼容。
西方管理模式來(lái)源于其自身的契約式文化土壤，其特點(diǎn)是講規則、重承諾，而中國數千年來(lái)流行的卻是倫理文化，人人重義氣、講感情。這種文化就讓一切制度規則成為泡影。企業(yè)一切產(chǎn)品、技術(shù)、模式或許都可以復制，但是文化卻不能。它只能通過(guò)提煉、沉淀和實(shí)踐來(lái)形成。
文化如此重要�？墒�，許多企業(yè)卻誤讀了企業(yè)文化，淺顯地把企業(yè)文化定位于一些鼓舞人心的口號，媚俗地將企業(yè)文化建設變成了大搞文體活動(dòng)。
U模式認為，優(yōu)勢企業(yè)文化是通過(guò)沉淀來(lái)形成的。它必須先把優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)思想理念沉淀到書(shū)面上，再通過(guò)制度流程的設計沉淀到企業(yè)規范上，然后再通過(guò)教育訓練內化為員工的行為和素養，最終才能通過(guò)整體的績(jì)效體現出來(lái)。
GE前CEO韋爾奇認為：“我們的活力曲線(xiàn)之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了十年的時(shí)間在我們企業(yè)里建立起一種績(jì)效文化。”
IBM前CEO郭士納認為：“最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導人會(huì )給自己的公司帶來(lái)高績(jì)效的公司文化”，“擁有高績(jì)效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏(yíng)家”。
盡管在理念層面企業(yè)文化的表述各異，但不能否認一個(gè)基本的現實(shí)，企業(yè)文化的核心是績(jì)效文化。這一點(diǎn)應該引起那些推崇“口號文化”的中國企業(yè)深思。
企業(yè)家對企業(yè)文化的理解和把握，直接決定了企業(yè)文化的落地與做實(shí)的方式與結果也不同，在這方面很難找出共同的模式。在此，通過(guò)兩個(gè)成功的企業(yè)文化的案例，以資借鑒。
IBM在90年代重新定位自己的文化，由老沃森時(shí)代的“尊重個(gè)人”，轉向郭士納時(shí)代的“高績(jì)效文化”。后者的內容是“力爭取勝、快速執行和團隊精神”。在IBM的績(jì)效管理體系中，主要是圍繞著(zhù)PBC考核運作的，而PBC考核的關(guān)鍵指標體系(KPI)包括三個(gè)方面：工作成功的結果指標，怎樣成功的過(guò)程指標和對整個(gè)團隊目標達成的承諾指標。
對照后不難發(fā)現，IBM的高績(jì)效文化，直接延伸到其考核制度層次，而考核制度與其薪酬制度又是直接聯(lián)動(dòng)的，在這種聯(lián)動(dòng)機制下，高績(jì)效文化直接落地并生根開(kāi)花。
在華為的績(jì)效管理體系中，也有一種長(cháng)期實(shí)行的勞動(dòng)態(tài)度考核，勞動(dòng)態(tài)度考核的主要內容是：?jiǎn)T工行為規范、責任心、敬業(yè)精神、創(chuàng )新精神和團隊精神。勞動(dòng)態(tài)度考核結果與晉升、機會(huì )分配、工資、獎金和股金等人事待遇直接或間接地掛鉤。
從《華為基本法》看對其企業(yè)文化的定位：“責任意識、敬業(yè)精神、創(chuàng )新精神與團隊合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。”勞動(dòng)態(tài)度考核與其企業(yè)文化一脈相承，勞動(dòng)態(tài)度考核實(shí)際上就是企業(yè)文化考核。企業(yè)文化不是宣傳弘揚出來(lái)的，而是制度牽引出來(lái)的。
在這兩個(gè)公司中，企業(yè)文化直接被其制度所支持，被其制度所驗證，企業(yè)文化牽引著(zhù)制度與機制的建立，制度與機制則支撐了企業(yè)文化，公司的績(jì)效文化也變?yōu)榭刹僮鞯膶?shí)踐。