在應對跨國煙草公司競爭的背景下，加快培養具有國際競爭力的大企業(yè)、大集團是中國煙草發(fā)展的必由之路。近年來(lái)，行業(yè)兼并重組風(fēng)起云涌，變革不斷，工商紛紛以不同的方式來(lái)促進(jìn)中國煙草的總體競爭實(shí)力的增強，但是從運作的整體情況來(lái)看，有的企業(yè)并沒(méi)有達到的強強更強的1+1>2的理想效果，究其原因是文化融合的影響。

　　企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟實(shí)體，也是一個(gè)文化實(shí)體，企業(yè)重組不僅是一種經(jīng)濟行為，它更是一種文化行為。企業(yè)重組表面上看是有形資產(chǎn)的重新配置，而本質(zhì)上它涉及人們的利益以及人們對利益變動(dòng)作出的各種價(jià)值取舍。這些利益取舍行為是深受以?xún)r(jià)值觀(guān)為核心的企業(yè)文化所影響。資產(chǎn)重組的過(guò)程伴隨大量的文化碰撞和磨合，企業(yè)重組就其本質(zhì)而言，也是企業(yè)文化的重新整合。所以，我們應該高度重視重組中的文化整合，并有意識地塑造一種理想的企業(yè)文化模式。如果企業(yè)忽視重組中的文化整合，將會(huì )給企業(yè)帶來(lái)難以彌補的損失甚至造成不可挽回的悲劇。在德國西門(mén)子公司尼克斯多夫電子公司的合并中，由于雙方低估了它們的文化差異對合并的影響，西門(mén)子公司每年為此虧損數十億馬克。后來(lái)西門(mén)子?尼克斯多無(wú)公司開(kāi)始在公司里塑造一種“在工作中爭取協(xié)作效果”的企業(yè)文化，以彌補他們文化整合的過(guò)失。如果在企業(yè)重組的中進(jìn)行有效的文化整合，不僅可以促進(jìn)資產(chǎn)重組，還能夠為企業(yè)發(fā)展創(chuàng )造有利的環(huán)境。兼并重組最根本、最關(guān)鍵的問(wèn)題是如何把重點(diǎn)企業(yè)的優(yōu)勢發(fā)揮出來(lái)，以此帶動(dòng)全行業(yè)水平的提高。發(fā)揮優(yōu)勢，不僅要靠在資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合，同時(shí)，還要進(jìn)行企業(yè)文化的整合，營(yíng)造一種氛圍、一種狀態(tài)、一種能夠充分提高效率的企業(yè)文化尤為重要。

　　變革時(shí)期的企業(yè)文化構建相當迫切，兼并重組后通常集團(公司)有：資本控制型、戰略控制制、人事控制型、文化導向型等主要管理模式。其中前三種類(lèi)型從制度層面上講屬于硬管理類(lèi)型，而文化管理則是軟管理的范疇。國內外許多企業(yè)對硬管理在實(shí)際管理運作方面已經(jīng)相對比較成熟，但對于文化導向型軟管理一般應用不多。主要原因是一方面企業(yè)文化管理的發(fā)展時(shí)間較短、另一方面和集團文化管理的復雜程度有關(guān)，但管理的卓越之道，貴在軟硬兼施，現有煙草行業(yè)的兼并重組，其組織模式以母子公司形式居多，“道不同不與為謀”，這道就是文化，事關(guān)企業(yè)發(fā)展的成敗。所以，母子公司文化的構建是需要我們引起高度重視的問(wèn)題，從現實(shí)來(lái)看主要體現在以下4個(gè)方面：

　　一、要選擇好適合企業(yè)的文化管理模式

　　母子公司的文化管理模式通常是指集團的母公司通過(guò)文化的各種載體，對子公司的精神層面、制度層面、行為層面和品牌層面進(jìn)行統一、規范、協(xié)同的一系列管理控制體系。母子公司文化管理模式有四種類(lèi)型，文化管理模式的確定要充分考慮母子原有文化的差異性和適應性，如跨省母子公司的地域文化差異，同地域不同企業(yè)文化風(fēng)格的差異因素。

　　宗教型：這種類(lèi)型的文化管理模式和各種宗教的文化管理很相似，企業(yè)成員對母公司的文化幾乎沒(méi)有任何彈性的變動(dòng)空間，因此稱(chēng)為“宗教型”。這種模式適應于強勢企業(yè)對小企業(yè)兼并后組成的母子企業(yè)，是強勢母文化的全面導入，可以預料在一定時(shí)期內文化的阻礙、文化的沖突是不可避免的。

　　一元型：一元型文化管理模式的特點(diǎn)是其集團與各子公司在業(yè)務(wù)上一致，在公司愿景、價(jià)值觀(guān)與行為的標準上由于行業(yè)及職業(yè)的特點(diǎn)相近，沒(méi)有產(chǎn)生大的外在文化差異，文化管理的內容及方式潛移默化達到一致，如公司發(fā)展戰略、人力源政策、價(jià)值觀(guān)與行為標準。

　　子公司可以根據不同項目和不同區域文化的要求靈活掌握，所以他們的集團管理模式主要表現是在投資控制上，而不是文化控制上，這種文化管理模式較為適應現行煙草行業(yè)母子公司。

　　多元型：多元型文化管理模式的特點(diǎn)是母公司強調對文化的認同以及文化管理的模式，特別注重共同價(jià)值觀(guān)的管理，母公司要求各子公司在價(jià)值觀(guān)的一致性上嚴格遵守母公司的文化要求。這種類(lèi)型的文化管理模式一般是多元化戰略的集團公司，尤其是跨行業(yè)或產(chǎn)業(yè)組成的集團公司。

　　離散型：它的特點(diǎn)是母公司對子公司的控制主要是硬性的，如財務(wù)制度、投資制度、人力資源制度等，企業(yè)文化的軟性管理模式較少，或者既不規范又很零散，如僅僅是一些宣傳口號或者行為準則，在實(shí)際集團管理模式中很少去實(shí)踐它。

　　不見(jiàn)得所有的企業(yè)都按照這種嚴格的分類(lèi)來(lái)管理�，F有煙草行業(yè)母子文化的形態(tài)各不相同，有的兼而有之。如湖南中煙公司母子文化管理模式就是采用了一元和多元的結合。

　　二、要明確好母文化構建與輸出的重點(diǎn)

　　(一)確定好母文化的定位

　　文化體系的架構要充分考慮現有母子公司管理職能進(jìn)行設計才有針對性。煙草工業(yè)母公司功能基本定位為發(fā)展戰略規劃管理中心、人力資源管理中心、重大事項審批決策中心、財務(wù)管理監督中心、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰略協(xié)調服務(wù)中心、信息集成管理中心;子公司的功能定位為兩個(gè)中心，即生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心、成本控制和利潤中心。按照這一定位，承擔“6個(gè)中心”任務(wù)的母公司，要確保國家授權管理的國有資產(chǎn)保值增值，必須切實(shí)加強監督、管理與控制，對投入子公司的國有資產(chǎn)真正行使出資人權利，把管人、管事、管資產(chǎn)的責任全面落到實(shí)處。承擔生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心和成本及利潤中心任務(wù)的子公司，必須以提高制造和盈利能力為主要目標，在依法堅持獨立核算、自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧和獨立享有民事權利的前提下，以其全部資產(chǎn)承擔保植增值責任，確保母公司投資收益最大化。同時(shí)，各子公司要和作為承擔“成本控制中心”任務(wù)的卷煙生產(chǎn)企業(yè)一起，堅持以降低成本為第一目標，通過(guò)全面加強生產(chǎn)、技術(shù)、安全、質(zhì)量等管理，確保消耗少、成本低、質(zhì)量高，達到優(yōu)秀卷煙生產(chǎn)工廠(chǎng)的目標。

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