從一般意義上看，大家都把企業(yè)文化分為三塊內容即精神的、行為制度的和物質(zhì)形象的。那么，建設企業(yè)文化，或者是企業(yè)文化建設最常規的工作，自然也是從這三個(gè)方面入手來(lái)做的。從我國企業(yè)的實(shí)踐看，我們的企業(yè)文化建設存在著(zhù)兩個(gè)方面的問(wèn)題：

　　第一，將文化的三個(gè)方面在“建設”中相互割裂

　　我們知道，文化雖然可分為三塊內容，但其中，這三類(lèi)的“文化”又不是相互獨立而是相互滲透的。也就是說(shuō)，物質(zhì)的文化可以延伸到行為和精神層面，行為的文化可以物質(zhì)和精神層面，而精神的文化更離不開(kāi)物質(zhì)的載體和行為的體現。比如，談到物質(zhì)文化，必然涉及使用這個(gè)物質(zhì)所引發(fā)的行為以及相關(guān)的精神影響;再如，文學(xué)、藝術(shù)都是人類(lèi)的精神產(chǎn)品，但如果沒(méi)有具體的物質(zhì)載體(如書(shū)本、舞臺等等)，這些精神也難以傳播。也就是說(shuō)，無(wú)論說(shuō)到哪一類(lèi)的文化，都無(wú)法脫離與之相關(guān)的其它兩類(lèi)文化。因此，文化建設的過(guò)程就需要思考，如何將這三方面的內容相互融合?

　　第二，過(guò)度重視精神和層面形象層面，忽視了文化建設的制度和行為層面

　　這個(gè)問(wèn)題其實(shí)是上述問(wèn)題的延伸。很多企業(yè)的所謂文化建設，就是提煉總結一些理念，然后去“宣”和“貫”，希望通過(guò)這樣的活動(dòng)就能夠讓員工記住、讓員工執行;此外，很多企業(yè)也做了形象設計和實(shí)施;再就是員工的關(guān)懷，過(guò)過(guò)生日、發(fā)點(diǎn)兒咸帶魚(yú)什么的。所以，許多的企業(yè)在文化建設中，只是關(guān)注了精神層面和物質(zhì)形象層面的，對于行為與制度的東西關(guān)注不多，或者壓根兒認為這不是企業(yè)文化建設的事兒。同時(shí)，即便在精神層面的“建設活動(dòng)”，也僅僅流于宣傳教育的形式。

　　說(shuō)到企業(yè)文化的建設，我經(jīng)常打一個(gè)比方，一個(gè)人有病了，你是僅僅從精神上鼓勵他、替他遮蓋病容?還是督促他去醫院，趕緊治病救人?我們都知道，重要的是后者。企業(yè)文化也是一樣的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的毛病，就是敗壞文化的重要來(lái)源，企業(yè)有毛病時(shí)，僅僅教育和遮蓋是沒(méi)用的，必須從經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐中去發(fā)現病情、分析原因，找出治病救人的辦法。同樣，一種新文化的產(chǎn)生，也是一個(gè)從實(shí)踐中“做”出來(lái)的過(guò)程，而不僅僅是“喊”出來(lái)的，無(wú)論是從上到下還是從下到上都是如此。

　　所以，只重視所謂思想教育、物質(zhì)形象和簡(jiǎn)單的生活關(guān)懷，是我們許多企業(yè)在文化建設中的誤區。長(cháng)此以往，一些從業(yè)者認為，這些活動(dòng)就是企業(yè)文化的常規活動(dòng)，但做來(lái)做去還是無(wú)法產(chǎn)生良好的“文化建設”的效果，弄得自己也不滿(mǎn)意，員工覺(jué)得你虛虛呼呼、可有可無(wú)，領(lǐng)導也很不高興。

　　因此，我一直堅信，如果不能夠將企業(yè)文化建設的常規工作目標轉移到制度和行為上來(lái)，如果不能將理念的宣導和企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)鏈接起來(lái)，如果不能將理念延伸到管理實(shí)踐中作為實(shí)踐的指導，你的所謂文化建設將一直無(wú)法突破老框框，要取得令人刮目相看的業(yè)績(jì)，就十分困難。

　　如何做?舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子。公司領(lǐng)導今年提出了“創(chuàng )新思維”、“精益管理”和“為顧客創(chuàng )造價(jià)值”的從一般意義上看，大家都把企業(yè)文化分為三塊內容即精神的、行為制度的和物質(zhì)形象的。那么，建設企業(yè)文化，或者是經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)文化建設最常規的工作，自然也是從這三個(gè)方面入手來(lái)做的。從我國企業(yè)的實(shí)踐看，我們的企業(yè)文化建設存在著(zhù)兩個(gè)方面的問(wèn)題理思路，那么企業(yè)文化工作者要做的事情，一是將這些東西與原有的企業(yè)文化理念相銜接，將其納入原有的體系中，二是最關(guān)鍵的，這一年的企業(yè)文化建設重點(diǎn)，就放在這三個(gè)方面。比如，通過(guò)調研總體判斷一下我們公司在這些方面(如創(chuàng )新)的現狀是什么?我們?yōu)槭裁匆獎?chuàng )新?目前公司管理制度和體系的哪些方面在阻礙著(zhù)創(chuàng )新?應該怎么辦?哪些人在創(chuàng )新?創(chuàng )新出了什么東西?是否可以作為一個(gè)大家學(xué)習的模板?為了促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng )新思維和創(chuàng )新行為，我們的制度應該發(fā)生哪些改變?等等。

　　下面是一些跨國公司在這些方面的做法，可資參考：

　　IBM公司：

　　必須尊重個(gè)人、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)、必須追求優(yōu)異的工作表現的準則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個(gè)行動(dòng)及政策都直接受到這三條準則的影響，“沃森哲學(xué)”對公司的成功所貢獻的力量，比技術(shù)革新、市場(chǎng)銷(xiāo)售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。IBM公司對公司的“規章”、“原則”或“哲學(xué)”并無(wú)專(zhuān)利權。“原則”可能很快地變成了空洞的口號。正像肌肉若無(wú)正規的運動(dòng)將會(huì )萎縮一樣。在企業(yè)運營(yíng)中，任何處于主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。他們必須向下屬說(shuō)明，而且要一再重復，使員工知道，“原則”是多么重要。IBM公司在會(huì )議中、內部刊物中、備忘錄中、集會(huì )中所規定的事項，或在私人談話(huà)中都可以發(fā)現“公司哲學(xué)”貫徹在其中。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說(shuō)白話(huà)。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。

　　英特爾公司：

　　對于“紀律：我們需要高度的自律和合作精神，以面對復雜的工作及艱難的商業(yè)環(huán)境”的實(shí)踐活動(dòng)是：(1)當規劃手中的專(zhuān)案，并給予經(jīng)費和人力上的支援;(2)重視細節;(3)清楚地溝通彼此的想法和期望：(4)作下承諾，并付諸實(shí)踐;(5)以毫不妥協(xié)的誠信和專(zhuān)業(yè)態(tài)度來(lái)做生意。

　　摩托羅拉公司：

　　摩托羅拉公司的企業(yè)價(jià)值觀(guān)是：尊重每一個(gè)員工作為個(gè)人的人格尊嚴，開(kāi)誠布公，讓每位員工直接參與對話(huà)，使他們有機會(huì )與公司同心同德，發(fā)揮出各自最大的潛能;讓每位員工都有受培訓和獲得發(fā)展的機會(huì )，確保公司擁有最能干、最講究工作效率的勞動(dòng)力;尊重資深員工的勞動(dòng);以工資、福利、物質(zhì)鼓勵對員工的勞動(dòng)作出相應的回報;以能力為依據;貫徹普遍公認的—&md一级日韩免费大片,亚洲一区二区三区高清,性欧美乱妇高清come,久久婷婷国产麻豆91天堂,亚洲av无码a片在线观看