趨同的企業(yè)文化范文
作為回應或應對經(jīng)濟全球化挑戰、知識經(jīng)濟時(shí)代來(lái)臨和可持續發(fā)展要求的必然結果，進(jìn)入90年代后，美國大公司率先進(jìn)行了面向21世紀競爭的全方位戰略調整與管理改革，歐洲的跨國公司在90年代中期、日本和韓國在90年代末期都相繼采取了同樣的行動(dòng)。雖然全面的調整與改革可以說(shuō)至今還沒(méi)有結果，但是，毫無(wú)疑問(wèn)，在這一過(guò)程中，各個(gè)跨國公司的經(jīng)營(yíng)目的、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、競爭方式、管理結構和企業(yè)文化等已經(jīng)顯現出一定程度的趨同態(tài)勢。在美歐日跨國公司調整與改革中形成的一些原則事實(shí)上已經(jīng)成為經(jīng)濟全球化中的標準，并必將深入影響21世紀世界經(jīng)濟競爭環(huán)境。與此同時(shí)，發(fā)展中國家的企業(yè)在競爭力方面的差距被進(jìn)一步拉大，尤其是在國際市場(chǎng)的競爭中幾乎已經(jīng)處于無(wú)能為力、甚至于無(wú)所作為的狀態(tài)。
通常，人們一致認為，文化是一個(gè)歷史的范疇，是一個(gè)人群組織的長(cháng)期歷史范疇。企業(yè)文化作為一種亞文化，代表著(zhù)企業(yè)的價(jià)值觀(guān)、信念和行為準則。毫無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)的價(jià)值觀(guān)不僅與企業(yè)家有意識地在企業(yè)內部長(cháng)期灌輸、推行的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念有關(guān)，還在相當程度上受本國或本民族傳統文化的影響，企業(yè)文化無(wú)不帶有本民族文化的色彩或痕跡。因而，不同的國度和民族，不同的歷史，產(chǎn)生了不同的文化，決定了該國度和民族企業(yè)文化的主體方向。這樣一來(lái)，東西方文化的巨大差異，決定了東西方企業(yè)文化的總體差異。美、日兩個(gè)管理大國的企業(yè)文化差異似乎是最具代表性與說(shuō)服力的實(shí)例。
現在的問(wèn)題在于，在新的歷史條件和經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境下，帶有全球化色彩和知識經(jīng)濟取向的市場(chǎng)經(jīng)濟運行是否能容納，甚至容忍企業(yè)文化的差異性。事實(shí)上，在全球化的市場(chǎng)經(jīng)濟背景下，主要企業(yè)文化基本取向或模式的較量已經(jīng)勝負分明。如前所述，日本與美國的差距在拉大，其原因是多方面的，其中，企業(yè)文化差異帶來(lái)的負面影響恐怕要比人們預想的更大，日本在企業(yè)文化方面的失敗已成定局。
企業(yè)文化的差異性將被趨同性所取代已成為不爭的現實(shí)，從而時(shí)代已經(jīng)明確無(wú)誤地展示了企業(yè)文化向同一方向調整、轉換，甚至重構的要求。這樣的企業(yè)文化共性要求的確是一個(gè)令人難以接受的事實(shí)。盡管文化的調整、轉換或重構可以說(shuō)是最令人痛心疾首的事情，全球化給人類(lèi)帶來(lái)的也不完全都是正面效應，但拒絕調整、轉換或重構，逆勢而行的后果會(huì )如何呢？這更是人們不愿意看到的。因此，必須確立這樣的認識，趨同、調整的客觀(guān)要求，不能為自身傳統文化中不適應市場(chǎng)經(jīng)濟運行的觀(guān)念、思想所累，更不能借文化的歷史慣性和所謂“國情”強調差異，堅持個(gè)性，拒絕調整與改革，從而喪失新時(shí)代可能提供的發(fā)展機遇，再次淪為全球新一輪經(jīng)濟增長(cháng)的看客。
曾幾何時(shí)，日本人為自己顯赫一時(shí)的企業(yè)文化沾沾自喜、不可一世，連一貫以老大自居的美國人也不得不虛心學(xué)習。然而，時(shí)過(guò)境遷，如今日本企業(yè)在競爭力比較的結果面前不得不低下頭，對自己的企業(yè)文化進(jìn)行反思、檢討，乃至重構。過(guò)去被稱(chēng)為“神器”的企業(yè)文化法寶已被紛紛拋棄，并且極不情愿地被迫向英語(yǔ)國家的企業(yè)文化靠近。僅從創(chuàng )新層面來(lái)考察，以“三大法寶”為核心的日本企業(yè)文化，天生就缺乏獨創(chuàng )性的研究開(kāi)發(fā)精神，否認個(gè)人的選擇和利益，也不能容忍失敗，企業(yè)員工固然具有強烈的群體意識和團隊精神，但卻嚴重地喪失了更為寶貴的'獨立性和個(gè)性，不得不也習慣于隨大流、守成規，摒棄冒險與創(chuàng )新。誠如以美國微軟公司為代表的新一代高技術(shù)企業(yè)發(fā)展歷程所表明的，信息化網(wǎng)絡(luò )時(shí)代需要的是個(gè)人的獨創(chuàng )性和組織的靈活機動(dòng)，而不是大兵團作戰般的人海戰術(shù)和艦隊的統一行動(dòng)。集中表現了東方文化色彩的日本式企業(yè)文化顯然完全不能適應這樣的時(shí)代要求。風(fēng)險企業(yè)在日本一直發(fā)展不起來(lái)從另一個(gè)側面印證了日本企業(yè)文化存在的重大缺陷。
回想80年代末始對日本企業(yè)文化推崇備至的戲劇性一幕，再次令人深感世事易變，不可捉摸。此一時(shí)彼一時(shí)，時(shí)代似乎跟人們開(kāi)了一個(gè)不小的玩笑，國際間企業(yè)競爭實(shí)踐所展示的歷史教訓不可謂不深刻。有人甚至這樣戲諺，似乎完全有理由把10年前美國人蜂擁吹捧日本企業(yè)文化的鼓噪看成是一場(chǎng)超級大陰謀。實(shí)際上，日本模式的企業(yè)文化可能更適應于以標準化、大批量制造為基本特征的傳統工業(yè)經(jīng)濟，注重群體意識、等級秩序、環(huán)境安定、管理制度和統一行動(dòng)，這樣一些基本的企業(yè)文化特質(zhì)在新時(shí)代經(jīng)濟發(fā)展中恐怕是最不合時(shí)宜的，甚至是障礙的東西。信息化網(wǎng)絡(luò )時(shí)代企業(yè)文化特征，恰恰需要的是個(gè)人導向、平等待遇、創(chuàng )新變化、柔性管理和靈活機動(dòng)，無(wú)怪乎美英等英語(yǔ)文化國家的企業(yè)在新經(jīng)濟中如魚(yú)得水，甚至獨占鰲頭。不信你可以驗證，世界軟件開(kāi)發(fā)史上所有的重大里程碑始終都是由個(gè)人或很小的組織所創(chuàng )造的。再如，適合個(gè)人創(chuàng )新、組織靈活機動(dòng)、完善的人才流動(dòng)體系，正是使硅谷始終充滿(mǎn)創(chuàng )新活力的不可或缺的文化要素。這些事實(shí)印證了筆者曾作出的一種論斷：隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展，時(shí)代的要求在發(fā)生變化，企業(yè)文化也應該按照時(shí)代的要求賦予新的內容，或更新或變革或重塑。也就是說(shuō)，企業(yè)文化并不是一成不變的，它必須在分析繼承本民族、本企業(yè)的優(yōu)良傳統和管理風(fēng)格的基礎上，吸納其他文化有益的營(yíng)養，反映時(shí)代要求，體現時(shí)代精神，不斷向前發(fā)展。這就是企業(yè)文化的時(shí)代性和繼承性。而在當前，可能更應該強調的是時(shí)代性。
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