滲透激情是微軟的企業(yè)文化

　　對于初進(jìn)微軟的我來(lái)說(shuō)，一些貌似不起眼的細節給了我極大的震撼和啟發(fā)。

　　比如，微軟每年都有兩次評比，是由員工的直接經(jīng)理來(lái)給員工評分，這個(gè)分數將直接影響員工的晉升與否和獎金多少。由于公司要求，評分的結果要呈正態(tài)分布，比如要求3分（5分制）以下的員工必須占到25%，所以經(jīng)理們評分時(shí)不能當老好人，也就沒(méi)有辦法對下面的員工進(jìn)行包庇。同時(shí)，所有的員工也要給經(jīng)理的各項指標打分，通過(guò)統計會(huì )顯示出，他在人員管理的哪些方面表現優(yōu)秀，哪些方面尚有不足。

　　后來(lái)我才知道，這樣的.制度雖然在歐美很多大公司里并不罕見(jiàn)，但微軟在這個(gè)制度的基礎上形成了一種特有的激勵文化。在一套嚴格的制度下，員工會(huì )成為很規矩的人，但員工的潛力也僅會(huì )發(fā)揮到70%就被限制住。而微軟要求每個(gè)員工都能發(fā)揮100%的潛力。所以微軟獨有的激勵文化能使員工在做到70%時(shí)，給員工提供更多的資源，為員工指出繼續前進(jìn)的方向，以鼓勵他們達到100%.

　　微軟也特別重視普通員工為企業(yè)創(chuàng )造的價(jià)值。我認識一位在微軟工作了十幾年的非常優(yōu)秀的軟件工程師，他的工資就高過(guò)許多副總裁。其實(shí)他有很多次機會(huì )晉升至管理層，但他都一一拒絕。他告訴我，第一他對管理沒(méi)有興趣，第二他就想把自己所有的時(shí)間都花在技術(shù)上。按照傳統的企業(yè)觀(guān)念，不從事管理工作的員工，工資肯定上不去。但按照微軟的價(jià)值觀(guān)，評定職員收入高低的標準是依據其對公司的貢獻而非職位。微軟每年還會(huì )在它的5萬(wàn)名員工中評選出30～40名比爾？蓋茨總裁杰出貢獻獎，這個(gè)分量極重的獎項是面對每一名普通員工的。正因為有了這套機制，微軟使那些從事技術(shù)工作的人對自己的工作產(chǎn)生了更多的激情——“公司給我的資源也夠了，給我的待遇也夠了，給我的榮譽(yù)也夠了，夫復何求？”

　　三流企業(yè)靠人才，二流企業(yè)靠機制，誰(shuí)走了都不會(huì )影響企業(yè)的發(fā)展。而一流企業(yè)則是靠文化來(lái)管理的，機制不能挖掘出人的潛力，但文化卻能做到。

　　在我的觀(guān)察中，微軟文化滲透著(zhù)一種激情， 每一個(gè)員工都認為自己做的事業(yè)是世界上最偉大的事業(yè)，甚至連看門(mén)的人也會(huì )覺(jué)得能給微軟看門(mén)是一件異常榮耀的事。這種心理像基石一樣支撐微軟王國多年來(lái)在IT界傲視群雄。

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