如何創(chuàng )造小企業(yè)文化戰艦
農民種地，春天不播撒種子就長(cháng)不出一片新綠，不施肥澆水除草除蟲(chóng)，就不會(huì )得到秋天土地的饋贈。小企業(yè)的企業(yè)文化建設也是這樣，“沒(méi)有播種就沒(méi)有收獲”。然而遺憾的是，占國內企業(yè)總數99%以上的中小企業(yè)，現在尚且沒(méi)有進(jìn)入播種期，還停留在“一部分老板認識不到位，一部分老板無(wú)暇顧及，一部分老板束手無(wú)策，一部分老板停留于口頭”的階段。
在小企業(yè)普遍受經(jīng)濟危機影響，面臨生存考驗的契機之下，探討小企業(yè)的企業(yè)文化建設，夯實(shí)內功，顯然大有裨益。
“造鐘”與“報時(shí)”
俗話(huà)說(shuō)，孩子是“三歲看大，七歲看老”，說(shuō)的是從孩子三周歲時(shí)的心理特點(diǎn)與個(gè)性?xún)A向就能看到長(cháng)大后的心理與個(gè)性形象的雛形。小企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)文化的建設，也是如此。我們看到太多企業(yè)達成一定規模后，因先期積累下致命的文化毒素，最后付出沉重的人才、機會(huì )和經(jīng)濟代價(jià)。因此，企業(yè)的問(wèn)題不是要不要建設企業(yè)文化，而是絕不能錯過(guò)企業(yè)文化建設的先機。
美國著(zhù)名管理大師吉姆柯林斯的《基業(yè)長(cháng)青》中研究了18家長(cháng)盛不衰的公司，發(fā)現這些公司都把企業(yè)文化當成是“造鐘，而不是報時(shí)”。如果企業(yè)在“造鐘”之初指針就出了問(wèn)題，等企業(yè)發(fā)展壯大后問(wèn)題就會(huì )越來(lái)越大，調整起來(lái)就很費力。
企業(yè)文化絕非一些企業(yè)創(chuàng )業(yè)者所說(shuō)的是大企業(yè)的“專(zhuān)利”，或者是企業(yè)發(fā)展中可有可無(wú)的“裝飾品”，而是小企業(yè)管理全體人員人心的“必需品”。況且，在小企業(yè)建設之初，人數相對較少，管理層級少，管理幅度小，更有利于從開(kāi)始就培養一種共同的精神與思想。
娃哈哈初創(chuàng )時(shí)期一窮二白，創(chuàng )業(yè)者們就相信：只有在精神上首先站立起來(lái)才能去克服困難，開(kāi)創(chuàng )光明。因此，宗慶后先提出了“勵精圖治，艱苦奮斗”的要求，再提出了“勇于開(kāi)拓，自強不息”的口號，勉勵自己和同事們一定要爭口氣，做出成績(jì)證明自己。而這十六個(gè)字就成了娃哈哈創(chuàng )業(yè)時(shí)期的企業(yè)精神，也是整個(gè)娃哈哈文化系統的重要核心。這為造就“娃哈哈”之父宗慶后兩度問(wèn)鼎中國首富、眾多員工發(fā)家致富立下了汗馬功勞。
企業(yè)文化為誰(shuí)建？
小企業(yè)的企業(yè)文化到底為誰(shuí)建設？大部分老板的回答是“為了企業(yè)的發(fā)展”，而一些員工的回答是“為了老板的發(fā)展”。在這些企業(yè)中老板是最大股東，甚至是唯一股東，這樣的企業(yè)文化從建設源頭上就很難調動(dòng)起員工的積極性和創(chuàng )造性，這明顯違反了人們最關(guān)心的是自己的利益的心理邏輯。
因此，部分小企業(yè)的企業(yè)文化，很難得到員工的廣泛認同和高效執行，企業(yè)文化甚至變成了“老板文化”、“寡人文化”、“極權文化”。企業(yè)文化建設如何讓員工參與進(jìn)來(lái)，共同創(chuàng )建，得到普遍認同變得尤為重要。
一位高學(xué)歷老板，為建設自己企業(yè)的企業(yè)文化，特地寫(xiě)了一本企業(yè)文化手冊，滿(mǎn)懷信心地希望員工學(xué)習、執行。結果員工不買(mǎi)賬，學(xué)習效果很一般，也執行不下去。這位老板忽略了人世間的一個(gè)事實(shí)，即人們喜歡自己說(shuō)的話(huà)、做的事受到重視，愿意執行自己參與的決策、制定的規則，而不喜歡別人強加給自己的規則。
與之相反，另外一位企業(yè)家——天獅集團總裁李金元，在企業(yè)成立之初設定獎懲規則時(shí)，就讓員工自己討論，自己設計相關(guān)規則，最后再經(jīng)公司討論通過(guò)，批準執行。
現在這家公司，集團業(yè)務(wù)輻射全球一百多個(gè)國家，其慈善及公益事業(yè)的投入都已超過(guò)15億元人民幣，成千上萬(wàn)的員工也因此發(fā)家致富，讓企業(yè)文化真正地成為該企業(yè)的`戰斗力。
所以，企業(yè)文化建設必須考慮老板、員工各自合理的利益，甚至當老板與員工的利益出現沖突時(shí)，要優(yōu)先考慮員工的利益，這樣的企業(yè)文化建設才是順勢而為，自然天成。IBM[微博]在1914年創(chuàng )辦時(shí)，老托馬斯?沃森為公司制定“行為準則”：必須尊重個(gè)人；必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)；必須追求優(yōu)異的工作表現。從中，我們可以看出“沃森哲學(xué)”的潛在邏輯：先認可“員工是上帝”，員工才會(huì )認可“客戶(hù)是上帝”；先促進(jìn)員工的成長(cháng)與發(fā)展，員工才可以更好地對客戶(hù)提供服務(wù)。這樣，員工與客戶(hù)兩者之間形成良性循環(huán)。難怪在IBM近百年的歷史中，“沃森哲學(xué)”一直牢記在公司每位員工的心中，有人形容其對公司的成功所貢獻的力量，比技術(shù)革新、市場(chǎng)銷(xiāo)售技巧或龐大財力所貢獻的力量更大。
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