關(guān)于海爾集團的企業(yè)文化學(xué)習心得
企業(yè)文化作為企業(yè)能否實(shí)現可持續發(fā)展的關(guān)鍵因素之一，一直是海爾集團建設的重點(diǎn)。經(jīng)過(guò)18年的發(fā)展，海爾集團已經(jīng)形成了具有自己特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化的某些優(yōu)秀部分曾經(jīng)支撐了集團的高速發(fā)展，而隨著(zhù)時(shí)間的推移和競爭環(huán)境的變化，企業(yè)文化的某些方面已經(jīng)成為制約海爾集團進(jìn)一步發(fā)展的障礙。分析海爾文化，指出其中不合時(shí)宜的部分，一定對海爾集團和廣大正在“從優(yōu)秀走向卓越”的中國企業(yè)大有裨益。
短期文化：過(guò)度追求指標
海爾集團在將“敬業(yè)報國，追求卓越”的企業(yè)精神轉化為可執行的各項指標的時(shí)候，其中很重要的一項指標就是進(jìn)軍世界500強，而衡量世界500強的核心指標之一就是銷(xiāo)售額。因此，追求銷(xiāo)售額就成為海爾集團的最終目標（至少從企業(yè)員工的角度看是如此）。這可以從兩個(gè)方面反映出來(lái)：第一，銷(xiāo)售人員的薪酬完全跟指標掛鉤。這一點(diǎn)本無(wú)可厚非，但是配合第二方面，卻發(fā)生了質(zhì)的變化。第二，銷(xiāo)售人員的晉升、淘汰完全取決于指標的完成情況所體現出來(lái)的排名。在完成指標的情況下，一切都好辦，比如可以從集團申請更多的廣告費、業(yè)務(wù)費、政策費等。若連續三個(gè)月完不成指標，則職位直接下降一級。若對各個(gè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售額進(jìn)行橫向排名，連續三個(gè)月排在最后一名，則就地免職。
對上面的這種做法形成制度并且長(cháng)期執行，就使得海爾集團的“短期文化”逐步形成了。只要客戶(hù)能回款，營(yíng)銷(xiāo)人員就不太關(guān)注網(wǎng)絡(luò )規劃，因為網(wǎng)絡(luò )規劃與布局的效果要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間才能體現出來(lái)，誰(shuí)都不敢保證自己明天是否還在這個(gè)崗位上。短期文化直接體現于每月月底為了完成銷(xiāo)售額指標而虛開(kāi)發(fā)票的情況。短期文化在營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)表現比較明顯，在其他部門(mén)，例如：研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等部門(mén)也存在相似的情況，甚至有些部門(mén)為了完成指標而不惜弄虛作假。
通用電氣公司盡管也對員工設定了很高的目標，但是在業(yè)績(jì)考核方面卻不僅以是否實(shí)現了目標為標準，而是將指標與去年同期比較，若沒(méi)有完成指標，會(huì )充分考慮造成指標沒(méi)有完成的原因，是環(huán)境因素還是個(gè)人問(wèn)題。如果是個(gè)人問(wèn)題，分析該員工與以前比較是否有較大的進(jìn)步，并且以正面獎賞的形式對員工在成長(cháng)的過(guò)程中遭遇的挫折進(jìn)行鼓勵。如果員工一犯錯誤就對其進(jìn)行懲罰，員工以后就不敢輕舉妄動(dòng)了，這樣對創(chuàng )新精神是一種抹殺。因此，通用電氣的高指標是一種激勵手段而不是考核標準。
個(gè)人主義，忽視團隊文化建設
在個(gè)人主義與團隊建設方面，海爾集團明顯選擇了前者。個(gè)人主義的形成，也是長(cháng)期的制度建設的結果。
在海爾集團，每一個(gè)崗位、每一位員工都掛具體的指標。沒(méi)有指標考核的崗位是不需要設立的崗位，沒(méi)有指標考核的員工是不需要雇用的員工。指標為不同部門(mén)的人員以及同一部門(mén)內部的不同員工之間的競爭考核提供了依據。每月的月度例會(huì )對不同部門(mén)相同級別的人員進(jìn)行考核。對本月業(yè)績(jì)好及業(yè)績(jì)差的員工，分別從其個(gè)人優(yōu)秀及較差的角度進(jìn)行案例剖析，并分別在《海爾報》、《海爾新聞》報道以及在顯著(zhù)位置張貼等形式鼓勵或批評個(gè)人的行為，而不是從團隊的角度進(jìn)行考核激勵。同時(shí)，在周例會(huì )、日例會(huì )上，要對同一部門(mén)內部的每位員工進(jìn)行優(yōu)劣方面的考核激勵。因此，海爾集團內員工就形成了這樣的價(jià)值觀(guān)念：只要我個(gè)人將我自己的工作做好了，我就會(huì )得到獎勵、晉升，集團不會(huì )考核我的團隊合作方面的能力。
在海爾集團實(shí)行以市場(chǎng)鏈為基礎的內部市場(chǎng)化運作模式后，更加劇了這種價(jià)值觀(guān)念在員工心目中的地位。市場(chǎng)鏈將集團內部的不同流程作為上下工序進(jìn)行處理：下道工序是上道工序的客戶(hù)，對上道工序的質(zhì)量起到閘口作用，并且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序對其產(chǎn)品以及服務(wù)質(zhì)量的.評價(jià)。這種做法客觀(guān)上講可以提高上道工序的質(zhì)量，但負面影響也很明顯：第一，上下道工序之間的人員關(guān)系很緊張；第二，加劇了員工的部門(mén)分割意識，將自己部門(mén)以及自己的工作作為最高目標，而不會(huì )考慮團隊合作問(wèn)題。
這種“個(gè)人主義文化”在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面表現很突出：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)只是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部的事，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)以及生產(chǎn)部門(mén)的員工很少坐在一起討論，導致許多新產(chǎn)品并不是消費者所真正需求的，進(jìn)而導致資源浪費。
罵人文化，減低員工忠誠度
企業(yè)文化建設成功的一個(gè)顯著(zhù)標志，就是企業(yè)能夠將自己的價(jià)值觀(guān)成功地轉化為員工的價(jià)值觀(guān)念。在這方面，海爾集團所做的努力是明顯不夠的。第一，過(guò)長(cháng)的工作時(shí)間使得員工幾乎沒(méi)有自己的時(shí)間（一般情況下，一周工作六天半，每天早九點(diǎn)到晚九點(diǎn)是很正常的）。
第二，過(guò)長(cháng)的工作時(shí)間來(lái)源于過(guò)大的工作壓力，在員工與企業(yè)的價(jià)值觀(guān)念一致并且受到尊重時(shí)，員工對于這種工作方式?jīng)]有什么怨言。但是，在長(cháng)久的制度建設以及過(guò)大的工作壓力下，海爾形成了一種“罵人文化”。在員工日益關(guān)注個(gè)人價(jià)值的實(shí)現以及受到尊重的今天，“罵人文化”使得剛加入集團的大學(xué)生在學(xué)到海爾管理的內核后，紛紛離開(kāi)企業(yè)。集團無(wú)法將企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)念與員工的價(jià)值觀(guān)念相融合。非式群體文化加劇了這種趨勢，無(wú)論是老員工還是新員工在一起聊天的主題總是抱怨海爾的負激勵、高壓力以及領(lǐng)導的罵人。對于這種非正式群體文化，沒(méi)有任何部門(mén)進(jìn)行管理，因為沒(méi)有任何一個(gè)部門(mén)掛這項指標。導致這種非正式群體文化與企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)念相背離。
第三，“賽馬不相馬”的用人機制為年輕人提供了廣闊的舞臺，許多年輕人以很快的速度登上了較高的管理崗位。但是，職位越高，壓力越大，自尊心受到的打擊就越大。同時(shí)，由于在培訓方面海爾主要靠的是師徒制，其他方面的投入非常少，因此年輕人認為，當他們在海爾沒(méi)有什么可以學(xué)習并且整天在領(lǐng)導的“罵人文化”籠罩下，感覺(jué)不出個(gè)人價(jià)值的時(shí)候，就會(huì )選擇跳槽。近年來(lái)，海爾的中高層頻繁跳槽就是對員工忠誠度低的一個(gè)較為真實(shí)的反映，如較早的空調銷(xiāo)售公司總經(jīng)理葉軍、較近的空調銷(xiāo)售公司總經(jīng)理、山東銷(xiāo)售事業(yè)部長(cháng)劉德輝、空調顧客服務(wù)部長(cháng)王新民以及最近華北二部銷(xiāo)售事業(yè)部長(cháng)趙瑞杰的離職等。
優(yōu)秀人才的頻繁離職，會(huì )產(chǎn)生三方面的效果：一方面，這些人員大部分跳槽后就職于其他家電企業(yè)，做高級管理工作，因此他們會(huì )從海爾集團帶走許多老部下，從而引起人才流失的連鎖反應；另一方面，流失的人才會(huì )運用海爾的成功經(jīng)驗逐漸培養自己所就職企業(yè)的核心競爭力，從而使海爾與競爭對手的差異逐漸縮小，并且這部分人員由于很熟悉海爾的劣勢，因此他們會(huì )主動(dòng)規避海爾不成功的做法；第三方面，優(yōu)秀人才的頻繁流失，海爾集團內部就會(huì )逐漸形成“庸才沉淀”的人才文化，長(cháng)此以往，將會(huì )使集團缺乏可持續發(fā)展的人才基礎。
投訴文化，輕視顧客滿(mǎn)意度
顧客滿(mǎn)意度是由企業(yè)所提供的商品或服務(wù)水準與顧客事前期望的關(guān)系所決定的。因此，要使顧客的滿(mǎn)意度得到持續不斷的提高，需要從兩個(gè)方面入手：一是掌握顧客的期望；二是要從產(chǎn)品與服務(wù)兩個(gè)方面入手。
海爾集團目前做得較好的就是服務(wù)，確切地說(shuō)，在安裝服務(wù)方面做得比較好。這一點(diǎn)可以從海爾集團對服務(wù)供應商以及售后經(jīng)理的考核指標方面得到證實(shí)。服務(wù)供應商的主要考核指標是：用戶(hù)滿(mǎn)意率、多次維修率以及24小時(shí)服務(wù)到位率，即在安裝的過(guò)程中用戶(hù)的滿(mǎn)意情況、當電器出現故障時(shí)重新修好所需要的次數以及服務(wù)的準時(shí)性。而衡量上述三個(gè)方面的執行效果的信息來(lái)源于電話(huà)中心所接收到的顧客投訴信息以及話(huà)務(wù)員的電話(huà)訪(fǎng)問(wèn)情況。售后經(jīng)理的主要考核指標是對投訴信息的處理量及速度，若對投訴信息處理不及時(shí)，也會(huì )遭到投訴。因此，無(wú)論是售后經(jīng)理還是服務(wù)供應商都以自己不被投訴作為最高工作目標，形成了典型的“投訴文化”。當售后經(jīng)理培養新人的時(shí)候，會(huì )教導新人：只要你不被投訴，就會(huì )拿到全額工資。因此，長(cháng)期以來(lái)，“投訴”文化就繃緊了每一位售后人員的神經(jīng)。
所以，無(wú)論是售后經(jīng)理還是服務(wù)提供商都沒(méi)有動(dòng)力去調查顧客到底期望得到什么服務(wù)以及所需要的服務(wù)隨著(zhù)時(shí)間的推移而不斷變化的情況，更不用說(shuō)去調查顧客對產(chǎn)品的滿(mǎn)意情況。因此，這種畸形的“投訴文化”正在不斷地侵蝕著(zhù)海爾的競爭力。
賣(mài)點(diǎn)炒作，輕視廣告文化建設
盡管不同廣告的最終目的均是通過(guò)提高品牌的美譽(yù)度進(jìn)而達到提高銷(xiāo)量的目的。但是，不同的廣告策略卻帶有深深的企業(yè)文化烙印。
一個(gè)不爭的事實(shí)是，中國的家電企業(yè)普遍沒(méi)有自己的核心技術(shù)。因此，長(cháng)久以來(lái)，海爾的廣告策略遵循下面的兩個(gè)原則：第一，從炒作的內容來(lái)看，以炒作外觀(guān)及附加功能為主，炒作的賣(mài)點(diǎn)變化很快，一年甚至更短的時(shí)間就更換炒作賣(mài)點(diǎn)，并且賣(mài)點(diǎn)的提煉很少考慮消費者是否真正需要這方面的功能；第二，采用高密度及高頻率對某一賣(mài)點(diǎn)進(jìn)行反復炒作。這種做法，在中國處于物質(zhì)缺乏、追求數量及品質(zhì)的時(shí)代是無(wú)可厚非的，但是對于今天追求感情及追求高附加值所帶來(lái)的滿(mǎn)足感的消費者，這種做法卻有些不合時(shí)宜了。因為消費者的知識越來(lái)越豐富，他們越來(lái)越需要從廣告中得到情感方面的滿(mǎn)足。頻繁地更換賣(mài)點(diǎn)逐漸使消費者無(wú)所適從：海爾的核心技術(shù)到底在什么地方，是質(zhì)量還是服務(wù)抑或是技術(shù)？進(jìn)而對海爾的品牌產(chǎn)生信任危機。
單贏(yíng)傾向：經(jīng)銷(xiāo)商始終游移
在對待經(jīng)銷(xiāo)商方面，海爾由于品牌的強大仍然延續了在短缺經(jīng)濟時(shí)代的文化傳統。更多的時(shí)候是將經(jīng)銷(xiāo)商視作“借助海爾品牌發(fā)財的工具”。同時(shí)，受指標壓力的影響，只要經(jīng)銷(xiāo)商能回款，對于經(jīng)銷(xiāo)商所要求的政策都能答應，但是在政策的兌現方面，卻很緩慢，給經(jīng)銷(xiāo)商造成一種“忽悠”的感覺(jué)，這種感覺(jué)一直伴隨著(zhù)經(jīng)銷(xiāo)商從成長(cháng)到成熟的過(guò)程。還有，在建立網(wǎng)絡(luò )的問(wèn)題方面亦沒(méi)有充分考慮經(jīng)銷(xiāo)商的利益。因為建立新的網(wǎng)絡(luò )有回款，為了這筆回款，即使兩個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的距離不超過(guò)50米也可以建立。因此，集團沒(méi)有與經(jīng)銷(xiāo)商形成利益共同體，經(jīng)銷(xiāo)商的忠誠度不斷下降，盡管集團很重視終端的建設，但是，缺乏經(jīng)銷(xiāo)商的支持，終端的建設效果會(huì )大打折扣。
無(wú)論如何，海爾集團是很多國內企業(yè)學(xué)習的榜樣，是一家有品牌、有文化的知名企業(yè)。但是，經(jīng)濟在飛速發(fā)展，企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境在不斷變化，海爾的企業(yè)文化到底能夠支撐海爾走多遠？這依然是一個(gè)問(wèn)題。
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