如何建立有價(jià)值的企業(yè)文化
如何建立有價(jià)值的企業(yè)文化?下面YJBYS小編為大家解答一下，希望能幫到您!
“狼爸”在左，“貓爸”在右
近期不少人接連被《中國詩(shī)詞大會(huì )》和《朗讀者》中滿(mǎn)腹才學(xué)的董卿圈粉�！翱�，如果不是董爸爸從小對她實(shí)行嚴苛的家庭教育，七歲起就每天抄寫(xiě)、背誦古詩(shī)古文，每天刷碗、跑一千米，不能多照鏡子也不許穿新衣服，她能咬牙克服這么多困難最終帶上央視一姐的光環(huán)?”董卿的大熱一時(shí)之間成為狼爸們對子女實(shí)行魔鬼式教育的依據。
是相信“每天挨頓罵，孩子進(jìn)北大”，還是選擇“寧肯孩子沒(méi)文化，也不打他上北大”，父母在兒女教育方面一直有著(zhù)深深的困惑。管理者在員工管理方面也有著(zhù)相似的困惑。筆者就聽(tīng)過(guò)一個(gè)銀行高管說(shuō)，隨著(zhù)個(gè)體崛起、物質(zhì)豐裕時(shí)代的到來(lái)，一線(xiàn)柜員崗的人員流失率越來(lái)越大，員工對公司的強壓管理怨聲載道、工作毫無(wú)主動(dòng)性和責任感，但若是放松管理，員工肯定會(huì )更加懈怠。這可怎么辦呢?
當處于信息愈漸對稱(chēng)、個(gè)體逐漸崛起的管理環(huán)境時(shí)，管理者要扮演什么角色呢——“貓爸”or“狼爸”?采取什么樣的措施才能有效激勵員工為組織目標努力呢?
“貓爸”和他的欣賞型企業(yè)文化
“如果不專(zhuān)注于培育出讓員工盡心盡力的文化，那么只能是一事無(wú)成”，可視為“貓爸”代表的微軟CEO納德拉說(shuō)道。
2016年3月，微軟推出面向Twi平臺的聊天機器人Tay.ai(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“Tay”)，希望把用戶(hù)引入人與人工智能對話(huà)的新時(shí)代。但是短短幾個(gè)小時(shí)，黑客們便把Tay變成了滿(mǎn)口噴糞的種族主義者，不僅辱罵用戶(hù)，還發(fā)表了種族主義評論和煽動(dòng)性的政治宣言。微軟隨后立即發(fā)表聲明道歉。
在舊時(shí)的微軟，出現這樣令人尷尬的情況，Tay團隊的負責人當然會(huì )被辭退。不過(guò)納德拉并沒(méi)有拿Tay團隊開(kāi)刀，而是發(fā)了一封鼓勵他們的郵件�！袄^續推進(jìn)，要清楚我和你們在一起，”納德拉在郵件中寫(xiě)道。在敦促Tay團隊懷著(zhù)正確心態(tài)接受批評的同時(shí)，“深深的同情所有被Tay傷害過(guò)的人。關(guān)鍵是繼續學(xué)習和改進(jìn)�！�
這個(gè)團隊的回答是去年12月推出了一款新人工智能聊天機器人Zo。上線(xiàn)至今， Zo并未出現任何問(wèn)題。
在過(guò)失面前不是關(guān)注問(wèn)題，進(jìn)行指責和批判，而是關(guān)注未來(lái)，給予欣賞和鼓勵，挖掘人和組織積極、優(yōu)勢的一面，強調員工的作用，給予下屬發(fā)揮的舞臺�！柏埌帧奔{德拉創(chuàng )造的讓員工盡心盡力的文化便是一種欣賞型企業(yè)文化。
看欣賞型企業(yè)文化“觸手生春”
在蓋茨和鮑爾默的領(lǐng)導下，過(guò)去的微軟形成的是一種競爭至上的狼性文化。在嚴苛的績(jì)效管理系統下，同事之間勾心斗角，互相防范猜忌，無(wú)時(shí)不刻想著(zhù)如何比贏(yíng)隊友，因為一旦成為團隊的吊車(chē)尾，便要面臨批評和解雇的窘境。
進(jìn)入新千年后，因無(wú)力駕馭智能手機、社交網(wǎng)絡(luò )等新趨勢和產(chǎn)品的發(fā)展浪潮，微軟顯得有點(diǎn)狼狽不堪。但自納德拉出任微軟首席執行官以來(lái)，公司股價(jià)突破了1999年創(chuàng )出的歷史最高價(jià)，累計漲幅接近80%。
為何欣賞型企業(yè)文化能夠有效激勵員工從而提升組織績(jì)效呢?
1“鏡像映射”效應
人類(lèi)擁有同理心，能夠體察他人的感受是由于大腦中一群名叫鏡像神經(jīng)元的細胞存在，鏡像神經(jīng)元會(huì )讓大腦對他人發(fā)生“鏡像映射”，從而理解他人的動(dòng)作意圖，并且做出相應的情感反應。
同時(shí)，鏡像神經(jīng)元也希望從別人那里得到映射和回饋。美國著(zhù)名商界精神科醫生馬克·郭士頓臨床發(fā)現：我們時(shí)�！扮R像映射”這個(gè)世界，順從它的需求，努力贏(yíng)得它的愛(ài)和贊許。每次當我們這樣映照外部世界時(shí)，心中就會(huì )涌起一點(diǎn)相應的渴望，想要世界也對我們有所響應，映照回來(lái)。
如果這種渴望得不到滿(mǎn)足，我們就會(huì )采取消極的行為去逃避或者過(guò)激的行為去索取，這就能解釋為何長(cháng)期受到批評、內心得不到滋養的員工，要么垂頭喪氣，自我有所保留，不再為明知得不到的贊美而付出全部努力，更有甚者從此放棄掙扎，當一天和尚撞一天鐘;要么做出更多嘩眾取寵，或無(wú)中生有的麻煩事來(lái)吸引領(lǐng)導對他的注意。這樣的員工是很難為企業(yè)創(chuàng )造更多價(jià)值的。
如果接受到來(lái)自他人的正向映射，內心的渴望得到滿(mǎn)足，就會(huì )想要映射他人的感受作為回報，以期得到再一次的滿(mǎn)足，這是個(gè)無(wú)法抗拒的生物學(xué)沖動(dòng)。正是因為這個(gè)沖動(dòng)，得到欣賞和鼓勵的下屬會(huì )回饋給寄予自身厚望的管理者以更加積極、更富創(chuàng )造力的行為。這種激勵的效果是持續而深遠的。
2表現=潛能-干擾
我們相信，在潛能一定的情況下，員工的績(jì)效表現與所受的干擾成反比。當釀成錯誤時(shí)，員工的`內心會(huì )產(chǎn)生焦慮、擔憂(yōu)、恐懼等一系列情緒，這些情緒會(huì )久久占據于大腦，干擾潛能和創(chuàng )造力的發(fā)揮，導致最終的表現不如人意。
如果這時(shí)管理者再一味施加批判和指責，無(wú)疑是雪上加霜，內外雙重干擾會(huì )使員工深陷自我質(zhì)疑與內疚的泥潭中痛苦不堪。
幫助下屬排除干擾、保證潛能的充分發(fā)揮是促成組織目標實(shí)現的過(guò)程中管理者重要的一步動(dòng)作。排除外在干擾——關(guān)注員工當下的努力與付出，給予真誠的認可和鼓勵，給員工自我發(fā)揮以足夠的空間;
排除內在干擾——鼓勵員工更多的去關(guān)注未來(lái)的優(yōu)勢和希望，甩脫當前失敗的陰霾，釋放全部能量去創(chuàng )造更多新的可能。
員工背負的干擾少了，甚至實(shí)現表現=潛能，積蓄的能量和自信就會(huì )越來(lái)越多，最終自我激勵創(chuàng )造出的結果往往是管理者都意料不到的。
撬動(dòng)“四兩”杠桿解，解決“千斤”大難題
工具方法遠遠比直接答案更有長(cháng)遠意義。計劃變革理論創(chuàng )始人庫爾特·盧因提出過(guò)三階段變革過(guò)程模型：解凍、變革、再凍結，將“如何塑造欣賞型企業(yè)文化”這一問(wèn)題套入模型工具中可以發(fā)現，領(lǐng)導者無(wú)可替代的作用。
1解凍——創(chuàng )造文化重塑的動(dòng)力
這一階段需要發(fā)現組織內部一味苛責、關(guān)注問(wèn)題、控制員工等現象，認識到改進(jìn)的必要性，領(lǐng)導者舉足輕重的引導作用在此便彰顯無(wú)疑了。當員工抗拒突如其來(lái)的變動(dòng)時(shí)，當員工因動(dòng)機不明而搖擺不定時(shí)，只有領(lǐng)導者及時(shí)疏導團隊中的負能量，在員工動(dòng)機上多下幾劑“強心針”，員工才有可能走出焦慮情緒，做好迎接新改變的準備。
2變革——指明文化重塑的方向，實(shí)施變革
此階段，領(lǐng)導者必須通過(guò)一系列員工福利和保障制度，讓員工清晰的看到未來(lái)的藍圖，同時(shí)在團隊內部以身作則樹(shù)立榜樣，堅定不移的用欣賞型的眼光看待組織和人，才能帶動(dòng)每個(gè)階層的員工克服個(gè)人和組織的慣性和阻力，逐漸養成新文化下的態(tài)度和行為。
而前提便是領(lǐng)導者本身對欣賞式文化有著(zhù)無(wú)比的堅信和認可，并時(shí)時(shí)刻刻踐行著(zhù)，因為連自己都沒(méi)有的東西，是沒(méi)有辦法給別人的，連自己都沒(méi)有的品行習慣，是沒(méi)辦法說(shuō)服別人去養成的。
3再凍結——使企業(yè)和個(gè)人的改變穩固而不易變化
只有領(lǐng)導者適當運用物質(zhì)激勵和精神激勵相結合手段，鼓勵員工不斷堅持新的行為，通過(guò)團隊會(huì )議的面談或團體活動(dòng)的細微舉動(dòng)，不斷強化和彰顯新的價(jià)值觀(guān)念、新的行為規范，使欣賞型文化逐步成為無(wú)處不在的空氣。否則，稍遇挫折便仍會(huì )回到之前的狀態(tài)，使一切努力前功盡棄。
最復雜繁瑣的問(wèn)題，都存在著(zhù)杠桿解，只要找到杠桿解并撬動(dòng)它，便能產(chǎn)生四兩撥千斤的效果。領(lǐng)導者便是欣賞型企業(yè)文化塑造的杠桿解，只有撬動(dòng)這個(gè)杠桿解，才能最有效的解決通過(guò)文化重塑從而激勵員工的這個(gè)問(wèn)題。
行有不得，反求諸己
從前有一個(gè)愁容滿(mǎn)面的學(xué)者想要尋求生命的快樂(lè )之源，他背著(zhù)破舊的背包在人海中苦苦跋涉，一遇到充滿(mǎn)笑容的人就上前詢(xún)問(wèn)方法，可是始終一無(wú)所獲。一天他遇到了一名智者，智者問(wèn)他：你的包里背著(zhù)的是什么?學(xué)者疲倦的回答說(shuō)：什么都沒(méi)有，自從我有記憶以來(lái)我就背著(zhù)他。智者堅持讓他打開(kāi)背包，學(xué)者這才把背包卸下來(lái)，打開(kāi)背包的那一幕，學(xué)者的眼淚刷刷的掉了下來(lái)了，原來(lái)自己一直背負的就是快樂(lè )之源。
背包里究竟有些什么呢?這些都不是重點(diǎn)。而這個(gè)學(xué)者就像那些苦苦追尋激勵資源的管理者們：一發(fā)現員工管理出現問(wèn)題，便引進(jìn)各類(lèi)咨詢(xún)公司，進(jìn)行一番復雜的診斷分析工作和洋洋灑灑的策略規劃，但花費大量精力財力后還是無(wú)法激勵員工的主動(dòng)性和積極性。
追溯員工心里最深的訴求我們會(huì )發(fā)現，激勵員工的最大資源其實(shí)就是領(lǐng)導者自己本身。
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