“又要這么多?簡(jiǎn)直胡鬧!”向美集團總裁程郁看著(zhù)人力資源部經(jīng)理邵陽(yáng)提交的年度培訓計劃，皺起眉頭在預算總額的數字下劃了兩道杠，再重重地打上了把叉!

　　向美集團是一家時(shí)尚服裝生產(chǎn)企業(yè)，由于進(jìn)入市場(chǎng)較早，供應、生產(chǎn)、渠道、品牌都頗有優(yōu)勢，市場(chǎng)占有率一直穩步增長(cháng)。近年來(lái)，隨著(zhù)Zara等國外品牌的入侵，強悍的品牌效應加上頻繁更新貨品款式的戰術(shù)，向美的市場(chǎng)份額逐漸被蠶食鯨吞。程郁眼見(jiàn)市場(chǎng)失守，提出了組織能力的變革思路——更輕、更快。說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn)，就是產(chǎn)品上要更有創(chuàng )新能力，市場(chǎng)上要更有渠道影響力。

　　由于設置了相應的考核目標，變革產(chǎn)生了高壓，一部分管理人員開(kāi)始主動(dòng)或被動(dòng)離職。邵陽(yáng)試圖通過(guò)外部的“空降兵”計劃來(lái)填補人才的缺口，還通過(guò)獵頭招入了不少“明星人才”，但由于文化融合性等問(wèn)題，這些人才始終頂不上去。而在內部勞動(dòng)力市場(chǎng)上，邵陽(yáng)苦心建立的“潛質(zhì)人才庫”卻也不夠給力，幾撥提拔上來(lái)的新管理人員都表現不佳。一時(shí)間，人才問(wèn)題成了向美組織能力轉型的瓶頸，程郁好不郁悶。

　　老板的需求就是工作的方向，邵陽(yáng)如坐針氈，只能不斷在培訓上加力。從去年開(kāi)始，向美已經(jīng)開(kāi)始選出中層和基層的高潛質(zhì)人才隊伍，啟動(dòng)了“Hi-Po(高潛質(zhì)人才)成長(cháng)工程”，針對空降兵和內部潛質(zhì)人才提供一系列課程。但程郁的錢(qián)投進(jìn)去，人才培養效果卻羞于見(jiàn)人。人力資源部費盡周折地組織了不少培訓項目，但學(xué)員卻越聽(tīng)越?jīng)]興趣。學(xué)員反映，有的課程是聽(tīng)著(zhù)熱鬧，解決不了關(guān)鍵問(wèn)題，有的課程是引經(jīng)據典，和實(shí)踐完全脫節。邵陽(yáng)認定是培訓課程設計和講師質(zhì)量的問(wèn)題，于是今年繼續提交了一份“不惜重金”的年度培訓計劃。

　　不惜的可是程郁的“重金”，于是，計劃被堅決地否定了，邵陽(yáng)還被狠狠地批評了一頓。程郁知道培訓的重要性，可也發(fā)現培訓不能這樣搞，于是，責令邵陽(yáng)找出有效的人才培養模式。

　　光明正道——發(fā)展中心?

　　邵陽(yáng)走上人力資源部經(jīng)理的寶座，靠的正是自己在培訓經(jīng)理崗位上的業(yè)績(jì)，所以，他一直認為培訓管理是自己的拿手好戲。以前的邵陽(yáng)，在向美還真是威風(fēng)，由于自己是業(yè)務(wù)口出身，采購、生產(chǎn)、渠道、品牌，基本上都做過(guò)一輪，本身就是個(gè)準專(zhuān)家，哪里需要培訓，需要什么培訓，全部都在他心里，自然是游刃有余。那時(shí)的培訓也簡(jiǎn)單，一手業(yè)務(wù)復訓，一手管理培訓，要么用業(yè)務(wù)骨干當講師，要么把老師請進(jìn)來(lái)，要么把學(xué)員送出去，每次授課結束，哪個(gè)學(xué)員不是感嘆“受益匪淺，獲益良多”?

　　但現在可不一樣了，現在的市場(chǎng)變幻莫測，向美也處于變革期，不僅是采購、品牌、渠道等環(huán)節的業(yè)務(wù)知識更新越來(lái)越快，就連生產(chǎn)環(huán)節里，為了適應大規模定制模式，質(zhì)量管理、班制優(yōu)化等新知識也被引入，極大程度上沖擊著(zhù)管理者原有的認識。邵陽(yáng)再也不敢以“準專(zhuān)家”自居，要培訓什么，他還真不敢拍板!那些溝通、授權、團隊建設、時(shí)間管理的傳統課程，員工的耳朵早就聽(tīng)起了老繭，有時(shí)講師在課堂上“抖包袱”、“講段子”，才說(shuō)了上句，員工們就接上了下句，然后笑成一團，大家聽(tīng)課的熱情一天天被消耗殆盡�？粗�(zhù)培訓工作一天天蕭條，邵陽(yáng)也著(zhù)急，甚至找來(lái)知名咨詢(xún)公司開(kāi)發(fā)素質(zhì)模型，想基于潛質(zhì)人才的素質(zhì)短板設置、開(kāi)發(fā)課程。但是，這條路走得也異常艱難，例如，針對采購人員的素質(zhì)模型中的談判能力這一素質(zhì)維度，咨詢(xún)公司設置了相應課程，但根據潛質(zhì)人才上級主管的反饋，其培訓效果依然不明顯。學(xué)員們反映，課程講的是那個(gè)道理，自己把要點(diǎn)也記住了，但好像和實(shí)際工作中遇到的情況就不是一回事。

　　更重要的是，邵陽(yáng)逐漸發(fā)現，領(lǐng)導對于培訓的要求越來(lái)越高。以前，培訓被認為是“吃補藥”，壞不了事，但也救不了急，起的是固本強基的作用。但現在，領(lǐng)導對于培訓的要求越來(lái)越“功利”，對于培訓項目的風(fēng)風(fēng)火火，他們已經(jīng)不再關(guān)注，“人才”才是目的和焦點(diǎn)，關(guān)鍵崗位上頂不上“人才”，往往就直接歸咎于“人才培養不力”，自然又是打人力資源部的板子。說(shuō)到人才培養，領(lǐng)導更是要求“立竿見(jiàn)影”，錢(qián)一投進(jìn)去，恨不得馬上就能收獲“人才”，完全不顧人才培養的周期，一旦培養效果不佳，就會(huì )馬上質(zhì)疑人才培養的模式有問(wèn)題!

　　邵陽(yáng)無(wú)語(yǔ)。他明白，置換不了老板的邏輯就只能接受，而接受了這個(gè)邏輯，他就被逼到了絕境。冥思苦想沒(méi)有結果，他決定召集部屬進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”。畢竟“三個(gè)臭皮匠勝過(guò)諸葛亮”，部屬們各抒己見(jiàn)，居然讓他頗有收獲。討論之下，大家都認同“人才培養不等于培訓”，的確需要一種更針對培養對象個(gè)人情況，更易于培養對象將培訓內容進(jìn)行轉化的模式。新應聘來(lái)的人力資源專(zhuān)業(yè)研究生李非更是初生牛犢不怕虎，建議采用“發(fā)展中心(Developing Center)”的模式進(jìn)行人才培養。

　　李非介紹道，發(fā)展中心來(lái)源于評鑒中心(Assessment center)的概念。評鑒中心原來(lái)是為了選拔高層次人才而設計的測評方法，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是在3天左右的時(shí)間里為評鑒對象設置公文筐、演講、角色扮演、商務(wù)談判、無(wú)領(lǐng)導小組討論等模擬的工作場(chǎng)景，并觀(guān)察其在這些場(chǎng)景中的表現。這樣的評鑒方式，效度和信度都比較高。而后，學(xué)者和實(shí)踐者逐漸發(fā)現，在這種模式中設置一定的輔導也有助于人才發(fā)展，于是，就提出了發(fā)展中心的概念。換句話(huà)說(shuō)，相當于讓人才去打仿真的“熱身賽”，并安排教練進(jìn)行輔導，相對講授課程后讓他們按圖索驥，自然更能夠促進(jìn)其能力提升。

　　這不就是自己一直想要的模式?邵陽(yáng)大喜，立即布置李非重新起草年度培訓計劃。兩天后，李非戰戰兢兢地提交了計劃，邵陽(yáng)粗粗一看預算數，幾乎嚇得從椅子上摔了下來(lái)。這個(gè)數字報到程郁那里，自己保準又要挨一頓狠批呀!

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