除了把握有效的執行之外，績(jì)效考評的效果與整個(gè)績(jì)效考評體系的設計有相當的關(guān)系�？�(jì)效考評的成效與否直接取決于整個(gè)績(jì)效考評體系的設計與運作是否構成一個(gè)內在的系統，而不是孤立的各個(gè)環(huán)節的組合;同時(shí)，績(jì)效考評還必須成為考評者與被考評者共同協(xié)作性的活動(dòng)，而不是考評者強加給被考評者的主觀(guān)意愿;此外，績(jì)效考評還應伴隨著(zhù)績(jì)效的反饋與提升，并成為一項連續性的活動(dòng)，而不是在一年內只進(jìn)行若干次就萬(wàn)事大吉�？�(jì)效考評分析就是要分析影響績(jì)效考評效果的各項因素，以能對績(jì)效考評有更有效的把握，從而提高績(jì)效考評的績(jì)效。
PDCA分析
PDCA即計劃(Plan)、實(shí)施(Do)、檢查(Check)、處理(Action)的縮寫(xiě)，是質(zhì)量管理的基本思想，并應用于質(zhì)量的保證與控制。其實(shí)，提升績(jì)效考評的績(jì)效意味著(zhù)是對績(jì)效考評進(jìn)行質(zhì)量管理的過(guò)程，因此，這一質(zhì)量管理基本原理能夠應用于績(jì)效考評，并成為對績(jì)效考評進(jìn)行分析的有力工具�？�(jì)效考評的PDCA過(guò)程，這是一個(gè)循環(huán)、不斷提升的過(guò)程。
在計劃(P)階段，上司與部屬應確立努力的目標計劃，在這一階段里，應該分析：
目標是否切實(shí)可行，并具有挑戰性?
目標是否能激發(fā)與調動(dòng)部屬的工作積極性與潛能?
在建立工作計劃的過(guò)程中，上司與部屬是否建立有效的面談與溝通，雙方是否達成了有效的溝通與承諾?
在實(shí)施(D)階段，上司應積極引導、激勵部屬，從而調動(dòng)起下屬的工作主動(dòng)性、能動(dòng)性與創(chuàng )造性。在這一階段里，應重點(diǎn)分析：
上司是否為下屬提供了必要的工作指導、條件或支持?
下屬是否具有與執行工作相對應的授權以及理解對工作任務(wù)的責任?
下屬是否擁有完成工作任務(wù)的動(dòng)力?
在檢查(C)階段，上司應通過(guò)檢查、監督、考評，以及部屬的自我評價(jià)等，幫助部屬發(fā)揚工作中的成績(jì)，消除工作中的缺失，在這一階段里，應該分析：
上司考評過(guò)程是否客觀(guān)、公正與公開(kāi)?是否有有效的投訴體系作為保障?
績(jì)效檢查是否成為連續性的工作?
績(jì)效檢查是否伴隨著(zhù)績(jì)效輔導與改進(jìn)?
在處理(A)階段，上司與下屬應該對工作中成績(jì)與失誤進(jìn)行有效的總結，并作出相應的處理結果。在這一過(guò)程中，上下級也需要進(jìn)行深入的面談，既是讓下屬理解處理結果，同時(shí)又是推動(dòng)新一輪績(jì)效啟動(dòng)的開(kāi)始。在這一階段中，應該分析：
績(jì)效總結是否全面反映了工作中的成績(jì)與缺失?
處理結果是否體現了公平與公正?
績(jì)效總結是否為新一輪創(chuàng )造高績(jì)效作好了鋪墊?
績(jì)效管理周期分析
績(jì)效考評作為企業(yè)不斷提高績(jì)效的一種連續行動(dòng)，應成為一個(gè)持續循環(huán)的周期，在這個(gè)持續的循環(huán)周期中，形成了一個(gè)管理閉環(huán)系統，在內在形成的不斷有效反饋與強化機制下，實(shí)現績(jì)效的不斷強化與提升，從而實(shí)現績(jì)效考評的效果�？梢�(jiàn)，績(jì)效管理周期的良性運轉與否，直接影響到績(jì)效考評的效果。
(a)戰略導向的績(jì)效考評循環(huán)
績(jì)效考評在企業(yè)發(fā)展中扮演的價(jià)值以及推動(dòng)績(jì)效提升的有效性還與績(jì)效考評是否堅持了戰略導向有關(guān)，這需要自上而下的目標設立必須從企業(yè)組織的戰略出發(fā)，清楚地傳達企業(yè)的宗旨與使命。傳統的人事考評為什么不被重視而被淪入形式主義，主要就在于考評沒(méi)有實(shí)現與企業(yè)戰略的整合，沒(méi)能有效支持企業(yè)戰略�，F在績(jì)效考評有一種發(fā)展趨勢，即戰略地位在上升，績(jì)效考評越來(lái)越需要同企業(yè)的戰略緊密結合，考評指標、內容、標準必須從支持企業(yè)戰略的角度來(lái)選擇;還有就是管理責任的下移，績(jì)效考評與每一個(gè)管理者有關(guān)，與每一位員工有關(guān)，每一位管理者都要承擔起對下屬績(jì)效考評與輔導培養的責任。
戰略導向的績(jì)效考評循環(huán)還包括績(jì)效考評應同報酬體系的規劃(如績(jì)效工資的開(kāi)發(fā))等其他人力資源戰略有機聯(lián)系起來(lái)。
(b)以達成目標為中心的績(jì)效考評循環(huán)
從一定意義上講，績(jì)效考評循環(huán)是一個(gè)對目標達成的管理過(guò)程，是從組織目標與標準出發(fā)，不斷計劃績(jì)效、管理績(jì)效與評估績(jì)效的循環(huán)過(guò)程。其中，對每一過(guò)程中的分析可以按照以下內容進(jìn)行：
計劃績(jì)效：與雇員一起確立績(jì)效目標，發(fā)展目標和行動(dòng)計劃。
管理績(jì)效：觀(guān)察和總結成就，提供反饋、就問(wèn)題向雇員提供指導、建議。
評估績(jì)效：評價(jià)雇員的成就和技能，與雇員一起討論如何進(jìn)行評價(jià)。并將對雇員的評價(jià)形成歷史記錄。
績(jì)效分析框架
給我們一個(gè)進(jìn)行績(jì)效考評管理分析的框架。這個(gè)框架的優(yōu)點(diǎn)就是它是特別針對于以員工為中心的績(jì)效考評管理的。我們可以從組織、程序和個(gè)體三個(gè)層次上進(jìn)行分析。
我們同時(shí)設計了可以在組織、程序和個(gè)體三個(gè)層次上提出的問(wèn)題。這些框架說(shuō)明，在對現有條件進(jìn)行評價(jià)時(shí)，要對許多因素進(jìn)行分析，比如：
組織的宗旨等;
組織的目標是什么，整個(gè)組織的人員是否都了解這些目標，組織業(yè)績(jì)是如何理解的;
組織現有的風(fēng)氣和文化;
*組織結構，其中包括決策程序和工作設計;
*績(jì)效考評管理活動(dòng)同其他人力資源政策和實(shí)踐是否相一致;
*溝通系統;
*獎勵系統。
通過(guò)這些分析，我們可以發(fā)現我們績(jì)效考評體系設計與操作過(guò)程中存在或可能存在的問(wèn)題，從而也能夠有效幫助我們改進(jìn)和完善績(jì)效考評體系及其操作，全面提高績(jì)效考評的綜合效果。