培訓管理是人力資源職能管理中的一個(gè)子職能。作為支持職能，總是很難用直接的方式去說(shuō)明其日常工作與企業(yè)戰略的關(guān)聯(lián)性，及其工作成績(jì)對企業(yè)戰略目標達成的貢獻。如果我們能夠學(xué)習并掌握衡量和評估培訓管理有效性的方法，能夠用證據說(shuō)話(huà)，清楚地向企業(yè)高層、員工說(shuō)明培訓的價(jià)值和用處所在，也許培訓管理者們的尷尬處境能夠得以改變。

    評估結果不如構建結果

    我們通常在培訓后使用“柯氏四級評估法”進(jìn)行培訓評估，大多時(shí)候都在第一層次反應層面、第二層次學(xué)習層面操作。第三層次行動(dòng)層面，由于需要培訓管理者、學(xué)員上級、學(xué)員投入較多時(shí)間和精力去跟進(jìn)、評估，操作過(guò)程比較難。第四層次投資回報層面，培訓中的隱性成本比較難量化，粗略估量成本會(huì )降低數據的信度和效度，且投資回報需要的技術(shù)和消耗的成本也會(huì )很高。再者，培訓評估僅放在培訓后才進(jìn)行，如果一開(kāi)始培訓需求把握有偏差、或者培訓過(guò)程控制不利，對于結果的評估簡(jiǎn)直是“自取其辱”。

    培訓效果的體現具有很強的滯后性。“柯氏四級評估法”更多的是衡量和評估培訓“未來(lái)”對企業(yè)產(chǎn)生的價(jià)值。如果我們能夠為企業(yè)高層管理者、員工提供“一張快照”，能夠及時(shí)展現培訓的價(jià)值與效果，培訓在企業(yè)中的“地位”也許能夠逐步提升。

    衡量培訓管理的有效性，焦點(diǎn)不應僅停留在評估培訓結果，而應更多地關(guān)注、把控培訓過(guò)程質(zhì)量。

    以終為始的培訓運作管理評估體系

    培訓評估應該著(zhù)眼培訓運作四大環(huán)節，從培訓需求調研到培訓策劃及課程開(kāi)發(fā)，到培訓實(shí)施，再到培訓效果評估，在每個(gè)環(huán)節都設立培訓終極目標的從屬目標，并設立KPI（關(guān)鍵績(jì)效指標），從而對培訓過(guò)程進(jìn)行測量，控制培訓質(zhì)量，以保證培訓結果的有效性（見(jiàn)圖表1、圖表2）。

    培訓目標是用于描述課程的目的或收益，其作用是向企業(yè)高層匯報。培訓終極目標是培訓結束后，經(jīng)過(guò)培訓的學(xué)員能夠明白在什么條件下、學(xué)會(huì )了做什么、能夠達到什么樣的標準。并將其做為衡量培訓是否達到預期目的的標準。培訓前，培訓組織者和咨詢(xún)公司/講師需要共同確定培訓終極目標，這是除課后滿(mǎn)意度評分之外，評估培訓成效的標準。培訓從屬目標是為了保證終極目標的順利達成，在培訓運作四大環(huán)節中設置的工作目標。例如，針對管理人員進(jìn)行“時(shí)間管理與工作組織技巧”培訓而設置的培訓目標體系（見(jiàn)圖表3）。

    在培訓前制定培訓目標體系能夠讓培訓組織者清楚地把握培訓目標，控制培訓過(guò)程，保證培訓效果。將質(zhì)量管理概念引入培訓項目運作過(guò)程中，建立培訓運作質(zhì)量管理體系，也能夠體現培訓管理工作的條理性和專(zhuān)業(yè)性。

    建立培訓投資模型

    在建立衡量培訓與發(fā)展管理指標體系之前，必須梳理清楚我們正在為企業(yè)、為員工提供哪些培訓與發(fā)展的支持與服務(wù)，必須審視所提供的支持與服務(wù)內容是否與企業(yè)戰略或企業(yè)人力資源戰略相一致。我們應該將所有培訓與學(xué)習項目按優(yōu)先次序排序，區分重要性。

    全球著(zhù)名企業(yè)學(xué)習研究機構Bersin&Assocates的主席約什。柏辛提出企業(yè)應該建立培訓的投資模型（見(jiàn)圖表4）。這個(gè)模型可以將所有的培訓與學(xué)習活動(dòng)列入到四個(gè)象限中，從而快速看到企業(yè)的培訓費用投資的分布情況。培訓管理者應該把總培訓資源的40%投資到與實(shí)現企業(yè)戰略相關(guān)的培訓項目中，以保證培訓對企業(yè)發(fā)展的支持作用。

    尤其在目前預算緊縮的情況下，培訓管理者更應該將有限的培訓資源發(fā)揮最大的培訓效用，集中精力關(guān)注那些與企業(yè)戰略相關(guān)聯(lián)的、或者用于解決企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)問(wèn)題的重要培訓項目，以得到最高水平的價(jià)值。

    建立培訓管理度量指標庫

    德魯克說(shuō)：沒(méi)有度量就沒(méi)有管理。培訓管理也是一樣。為了衡量培訓管理的有效性，我們必須建立指標體系，明確衡量維度，細化考核條目。圖表5是培訓指標類(lèi)型結構。

    培訓部門(mén)應該定期（每年度/半年度）向企業(yè)高層管理者提供培訓工作量化分析報告，以保證企業(yè)高層對我們的培訓管理工作和培訓管理水平有客觀(guān)、可視的衡量。分析報告一般由數據、報表、分析三部分組成。數據部分包括：?jiǎn)卧?累計培訓項目數、單月/累計受訓人次、單月/累計受訓課時(shí)、單月/累計培訓費用、年度培訓計劃完成率、內部講師課時(shí)輸出量、培訓類(lèi)別比例分布、培訓形式比例分布等。

    報表部分包括：現階段企業(yè)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)工作、重要程度、當月培訓對重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)工作的支持點(diǎn)、受訓人員是否是承擔工作的人員、培訓直接成本、培訓收益等，其核心主要體現出培訓對經(jīng)營(yíng)工作的支持。

    度量就像是顯示汽車(chē)行駛狀況的儀表盤(pán)，對于培訓工作的度量是考察一個(gè)組織培訓能力成熟度的重要標志。

    衡量培訓有效性可以從很多方面入手，也有很多的評估指標，我們應該結合企業(yè)實(shí)際需要選擇高影響力的度量指標作為培訓管理前進(jìn)的標尺。

    做好培訓工作的營(yíng)銷(xiāo)

    培訓作為企業(yè)的一項支持職能，原本就不太受企業(yè)高層管理人員和員工的重視。培訓管理者在運用專(zhuān)業(yè)能力為企業(yè)提供有效的培訓支持服務(wù)時(shí)，也需要學(xué)會(huì )用更好的包裝、呈現、傳播方式和手段，向內部客戶(hù)（企業(yè)和員工）展示、傳遞培訓工作的價(jià)值，吸引、引導員工持續學(xué)習、持續改進(jìn)，影響高層管理者對培訓持續的關(guān)注與投入。