組織結構的設計，本質(zhì)上是組織任務(wù)以及工作程序劃分的過(guò)程，而組織劃分方式又受到組織成員能力、信賴(lài)程度以及企業(yè)競爭戰略需要的影響，因此科學(xué)的組織結構設計長(cháng)期以來(lái)沒(méi)有一個(gè)統一的模式可以借鑒和參考。為了更好地探討組織結構設計的原理與思路，不斷的研究與思考組織結構設計的模式，就有了非�，F實(shí)地意義。在這個(gè)背景和基礎上，華恒智信顧問(wèn)經(jīng)過(guò)多年研究和總結，發(fā)現了一些"科學(xué)設計組織結構的模式與方法"，分享給追求成功的企業(yè)。
筆者認為：組織結構設計雖然有一定的難度，但是還是有章法可循的。我們可從"通過(guò)什么樣的分工模式來(lái)探討對組織效率的影響"的角度進(jìn)行考思考。
舉例來(lái)說(shuō)：以團隊為主的知識辯論競賽現場(chǎng)中，團隊成員為了共同達到較好的成績(jì)，多種類(lèi)型的內部分工方式就是很好的說(shuō)明，一種分工規則是：當主持人提出問(wèn)題時(shí)，團隊成員誰(shuí)認為能回答，誰(shuí)就起來(lái)?yè)尨?另一種是：團隊成員有專(zhuān)人專(zhuān)門(mén)負責按鍵搶答題機會(huì )，有人專(zhuān)門(mén)找對對方論點(diǎn)的漏洞，有人專(zhuān)門(mén)服務(wù)支持，有人專(zhuān)門(mén)起立回答。兩種模式，其組織效能就會(huì )產(chǎn)生差異。因此深入分析與研究不同的分工方式基礎上的組織結構就有非�，F實(shí)的意義。
我們研究的對象既有普通職能管理，也包括項目管理，還包括矩陣式組織管理形式，我們發(fā)現，不論何種組織結構形式都是在兩種分工方式基礎上的變化與組合：一種是基于專(zhuān)業(yè)職能的劃分方式，每一專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)都對應企業(yè)增值價(jià)值鏈而分工展開(kāi)的，我們稱(chēng)之為串行式的組織結構;另一種是基于多項目多任務(wù)同時(shí)完成的，每一個(gè)部門(mén)或項目組負責一個(gè)或一類(lèi)項目，其責任隨著(zhù)項目的開(kāi)始而開(kāi)始，隨著(zhù)項目的結束而結束，我們稱(chēng)之為網(wǎng)絡(luò )并行式的組織結構。
串行式組織結構及其優(yōu)點(diǎn)當今世界的組織形式當中，得到最普遍應用的就是層次化的串行職能組織結構。按照研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)等不同價(jià)值需求的不同職能，可以把公司的不同經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分到不同的部門(mén)當中。其核心優(yōu)勢是專(zhuān)業(yè)化分工，例如讓一組人專(zhuān)注于生產(chǎn)，而另一組人專(zhuān)注于銷(xiāo)售，不同職能之間具有因果聯(lián)系與執行順序，構成了完備的企業(yè)價(jià)值鏈執行路徑。在串行組織當中，縱向控制大于橫向協(xié)調，正式的權力和影響來(lái)自于職能部門(mén)的高層管理者，各環(huán)節責、權、利容易理清，部門(mén)內工作效率較高。當外界環(huán)境穩定，任務(wù)執行可重復性較高，不同職能部門(mén)間的協(xié)調相對不復雜時(shí)，這種串行式的組織結構具有明顯的優(yōu)點(diǎn)。
串行式組織結構缺點(diǎn)由于串行組織結構以專(zhuān)業(yè)化分工為核心，職能部門(mén)內部專(zhuān)業(yè)化程度相似，部門(mén)職能定位也局限于部門(mén)的專(zhuān)業(yè)認知范圍之內，缺乏跨專(zhuān)業(yè)的視角與企業(yè)整體觀(guān)念。因此職能式結構的主要劣勢是對外界環(huán)境變化的反應太慢，尤其是這種反應又需要跨部門(mén)跨專(zhuān)業(yè)的協(xié)調時(shí)，則極易出現縱向決策信息超載，橫向信息溝通不夠的現象，層層上報，級級審批，決策與執行緩慢。在這樣的組織，橫向聯(lián)系取決于各職能部門(mén)經(jīng)理的專(zhuān)業(yè)廣度與協(xié)調溝通能力，部門(mén)間缺少橫向聯(lián)系和自主解決問(wèn)題的意識。
串行式組織結構設計原則因串行組織結構設計存在著(zhù)種種顯示易見(jiàn)的缺點(diǎn)，其結構形態(tài)為現時(shí)某些企業(yè)廣為詬病。事實(shí)上，作為一種有效的組織結構型態(tài)，串行式組織結構設計仍有其強大的生命力，關(guān)鍵在于真正把握串行組織結構的設計原則。那就是回歸串行式組織結構的核心——"專(zhuān)業(yè)化分工"來(lái)進(jìn)行串行式組織結構的設計，部門(mén)職能與部門(mén)崗位設置應以專(zhuān)業(yè)相似的原則來(lái)進(jìn)行，如銷(xiāo)售部、財務(wù)部等;崗位設置也應體現不同的技術(shù)級差與水準，如財務(wù)核算助理、財務(wù)分析師、高級財務(wù)分析師等，而非籠統地以某一事務(wù)的名稱(chēng)來(lái)劃分，如進(jìn)口部，出口部等;同時(shí)崗位設置不應統稱(chēng)為"財務(wù)主管"而造成無(wú)法區分不同的工作崗位與技術(shù)層級。
網(wǎng)絡(luò )并行式組織結構及其優(yōu)點(diǎn)而對于企業(yè)的某些任務(wù)而言，任務(wù)常常具有明顯的期限性。任務(wù)領(lǐng)域往往在一個(gè)限定的時(shí)空中進(jìn)行，不會(huì )貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)的始終，而且任務(wù)本身往往要求各部門(mén)之間的高頻次的協(xié)調與配合，因應這種情況，常常采取網(wǎng)絡(luò )并行式的組織結構設計方法。根據不同的任務(wù)，單獨組成一個(gè)個(gè)相對獨立項目團隊，在團隊內部集中了項目所需的各類(lèi)從不同職能部門(mén)臨時(shí)抽調的不同專(zhuān)業(yè)人員，服務(wù)于某一具體項目，各個(gè)項目經(jīng)理是項目的真正領(lǐng)導人，對各個(gè)項目負責。
網(wǎng)絡(luò )并行式組織結構設置的優(yōu)點(diǎn)也是比較明顯的，在項目型組織結構中，項目目標單一，能夠被項目成員所確切地理解，易使團隊精神得到充分地發(fā)揮。項目組的所有成員直接對項目經(jīng)理負責，權力得到集中，決策速度加快。同時(shí)，多個(gè)不同的任務(wù)能夠分解為不同的項目同時(shí)進(jìn)行，提高任務(wù)執行效率。
網(wǎng)絡(luò )并行式組織結構設計的原則因為項目管理過(guò)程往往具有其獨特性和未知性。網(wǎng)絡(luò )并行式組織結構設計更需要適應面向目標的管理，要讓項目的參與者都充分了解項目的目標，并為達到共同的目標發(fā)揮各自的作用，項目有關(guān)信息在項目組中需要充分地共享。網(wǎng)絡(luò )并行式組織結構一般都盡可能采取扁平式的組織結構，減少管理層級，確保決策信息的快速準確傳達是網(wǎng)絡(luò )并行式組織結構設計的關(guān)鍵所在。
網(wǎng)絡(luò )并行式組織結構的缺點(diǎn)在這種網(wǎng)絡(luò )并行式的組織結構設計當中，特別是當一個(gè)公司同時(shí)有多個(gè)項目的時(shí)候，每個(gè)項目都必須有一套自己獨立的班子與資源，容易造成各類(lèi)資源的冗余與浪費。同時(shí)，這種組織結構的項目環(huán)境相對而言較為封閉，項目成員只承擔自己的工作，在項目成員與公司的其他部門(mén)之間，則存在著(zhù)極為清晰的界限和鴻溝。同時(shí)，由于項目本身的時(shí)限性特點(diǎn)，項目團隊組成具有臨時(shí)性，項目成員的事業(yè)缺乏連續性，容易產(chǎn)生臨時(shí)任務(wù)的心態(tài)，團隊歸屬感不強。
從大量企業(yè)組織結構設計實(shí)踐中，我們發(fā)現：
事實(shí)上串行式的組結構設計與網(wǎng)絡(luò )并行式的組織結構設計并無(wú)明顯的沖突，在企業(yè)實(shí)際運作當中，也并不是非此即彼的關(guān)系。靈活因應企業(yè)不同時(shí)期的不同任務(wù)類(lèi)型，混合使用或交替使用兩種不同的組織結構設計形式，不拘泥于某種固化的組織結構形式，動(dòng)態(tài)地對組織結構進(jìn)行一级日韩免费大片,亚洲一区二区三区高清,性欧美乱妇高清come,久久婷婷国产麻豆91天堂,亚洲av无码a片在线观看