我的一個(gè)兄弟，一個(gè)HR同行，就是張三。這廝現在一家民營(yíng)集團企業(yè)任HRD，并且負責主推整個(gè)集團的績(jì)效管理體系。

　　我原以為憑著(zhù)他那績(jì)效管理的“三板斧”本事，應該在企業(yè)里面可以穩打穩扎地待個(gè)2-3年�？山Y果卻令人大跌眼鏡——昨天晚上12：00，張三來(lái)電，心情十分之郁悶，因為他被老板狠狠地罵了一頓：只有沒(méi)有經(jīng)過(guò)大腦的人才會(huì )做出這樣愚蠢的指標設計，你這個(gè)總監在審核這些個(gè)指標時(shí)，有咩可能看不到!

　　指標不是張三定的，這個(gè)我知道;但是考核方案提交到老板前要由張三對每個(gè)指標的設計進(jìn)行一一審核，所以張三脫不了干系。老板發(fā)怒的時(shí)候，我們的張三同志就站在旁邊直打哆嗦。老板感覺(jué)自己對這個(gè)新來(lái)的總監有點(diǎn)殘忍了，扔下一句話(huà)就走了：張總監您再仔細仔細研究，看看公司的考核到底哪里出了問(wèn)題，以后怎么規避，下周周會(huì )向我匯報!

　　我在電話(huà)的這一端，靜靜地聽(tīng)著(zhù)哥們張三在那一頭懊惱地傾訴：我們都是失敗的職業(yè)打工仔，原因是我們從來(lái)沒(méi)有真正地在一家企業(yè)成功地推動(dòng)起它的整個(gè)績(jì)效管理體系;我們在日復一日地浪費著(zhù)自己的青春和生命，做著(zhù)這沒(méi)有奔頭的職業(yè)。

　　張三的一番話(huà)引起了我的一番遐想：是啊，績(jì)效管理是非常非常的難做啊!據統計，企業(yè)在推行績(jì)效管理時(shí)80%的完全失敗，10%的只是形式，還有10%真正帶來(lái)業(yè)績(jì)騰飛。

　　為什么績(jì)效管理會(huì )這么難呢?事實(shí)上，每一個(gè)老板在公司里面推行績(jì)效管理目的就是要將一項一項關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)改善活動(dòng)轉化成組織的行為，否則企業(yè)的績(jì)效無(wú)法出來(lái)。也就是說(shuō)，除非組織中人人都能以改善任務(wù)為己任，除非人人都能以新的方式來(lái)處理其原有的工作，除非人人都確認有承擔新工作的必要，也除非人人都能將主管的新的計劃化為他們的日常工作，否則績(jì)效管理必然流于形式。嚴峻的現實(shí)擺在我們面前，我們必須在企業(yè)里面推陳出新，破舊立新，同時(shí)還要考慮雇傭員工的身心，設置合適的激勵機制，然后在后續漫長(cháng)的周期里，一步一步的改善。如此一來(lái)，績(jì)效管理步履蹣跚，并且必將博弈從從，有時(shí)候博弈的對象就可能是公司的創(chuàng )業(yè)元老、封疆大吏、業(yè)務(wù)主帥，難度可想而知啊……

　　張三是個(gè)才子，詩(shī)歌寫(xiě)的比我好，講話(huà)喜歡用一些修辭手法，排比、暗喻、明喻防不勝防。這些東西聽(tīng)多了，就干擾了我們電話(huà)溝通的本意：找到考核指標設計愚蠢的地方，然后總結出問(wèn)題，進(jìn)行標準化，杜絕后續再發(fā)生。

　　過(guò)去的東西就讓它過(guò)去，將來(lái)的計劃才是最重要的。

　　“具體說(shuō)說(shuō)是哪一份考核指標讓你老板大動(dòng)肝火吧”，我要從張三白天的挫折中擺脫出來(lái)。

　　原來(lái)是供應鏈總監給下屬采購部經(jīng)理訂立考核方案時(shí)，有一個(gè)考核指標的設計闖下了大禍。這個(gè)指標設計的10大要素如下：被考核人崗位：采購經(jīng)理考核指標名稱(chēng)：原材料合格率指標定義與目的：每月依據各采購訂單統計各供應商原材料的合格批次良率，以此來(lái)衡量公司與各供應商提供的原材料進(jìn)料的品質(zhì)狀況指標權重：10%指標計算公式：合格總批次/交貨總批次計算說(shuō)明：BOM錯誤不列入該合格率指標;其它部門(mén)本身下單錯誤不列入該合格率指標;沒(méi)有經(jīng)過(guò)溝通，舊標準情況下庫存品沒(méi)有消化完就直接切入新檢驗標準;研發(fā)、工程、品質(zhì)制定標準不統一等等均不列入該合格率指標。

　　指標目標值：98%評分標準：略數據來(lái)源：品質(zhì)部來(lái)料檢驗日報表考核數據統計周期：每日統計，每月核算考核數據統計員：來(lái)料檢驗組長(cháng)注意：指標設計的10大要素包括：指標名稱(chēng)、指標定義、……考核數據統計。

　　看了上面這個(gè)指標設計時(shí)，你知道老板為什么會(huì )大動(dòng)肝火了嗎?

　　也許你和張三一樣，都認為這是一個(gè)詳細而周密、有效而又實(shí)際的考核指標了。問(wèn)題其實(shí)只是出在這個(gè)指標的計算說(shuō)明上了!指標計算說(shuō)明的存在很有必要的，它主要是用來(lái)定義計算公式中各因子，從而指導考核指標的計算過(guò)程。

　　但是，在張三的公司里，計算公式的說(shuō)明反而成了被考核部門(mén)的免責說(shuō)明。試問(wèn)：通過(guò)上述案例中一系列的指標計算免責說(shuō)明，這個(gè)指標考核后的數值還能反映張三所在公司原材料的合格率嗎?

　　張三的公司在這個(gè)指標的制定之前就把一切不是自己的責任推脫開(kāi)了，而沒(méi)有承擔起發(fā)現問(wèn)題、分析問(wèn)題、指出問(wèn)題、協(xié)同改善問(wèn)題。這樣的考核指標最后的數值又有什么意義呢，充其量就只是一個(gè)數據，既不能反映公司來(lái)料的實(shí)際品質(zhì)狀況，也不能評估和指導供應商的供貨品質(zhì)水平，更不能推動(dòng)公司產(chǎn)品質(zhì)量的持續提升。

　　所以，張三的失職在此，他根本就沒(méi)有理解老板推行績(jì)效管理的本質(zhì)，也不能把握公司推行績(jì)效管理的導向，那就是通過(guò)考核把問(wèn)題直觀(guān)的顯現出來(lái)，然后一步一步的改善。

　　現在，即使你知道了張三所犯的致命的錯誤，請問(wèn)你如何完成老板布置的工作：看看公司的考核到底哪里出了問(wèn)題，以后怎么規避?

　　也許你會(huì )說(shuō)，以后評審的時(shí)候不準大家把考核指標的計算說(shuō)明偷偷的改成免責說(shuō)明就可以了。事情真的這么簡(jiǎn)單嗎?

　　請注意大家偷換概念的背后的動(dòng)機。真正的動(dòng)機是，如果不進(jìn)行免責說(shuō)明，那么等到考核結果應用時(shí)，被考核人的收入就會(huì )減少，職務(wù)的任免與晉升也會(huì )受到影響。

　　天下熙熙皆為利來(lái)，天下攘攘皆為利往。人為財死，鳥(niǎo)為食亡。在利益面前，很多人都會(huì )做出一些違法犯罪的事情，更何況只是做一個(gè)小小的偷換概念的動(dòng)作罷了。

　　所以，在此，我很?chē)烂C的告訴張三：作為公司的績(jì)效管理體系的建設者、組織推動(dòng)者，一定要在考核的過(guò)程中依次監控、調整與指導以下三件大事：第一件大事情就是：各種考核方案與具體的考核項或者考核指標務(wù)必保證與公司價(jià)值取向一致：那就是幫助公司持續的發(fā)現問(wèn)題，繼而提出與分析問(wèn)題，再協(xié)同改進(jìn)問(wèn)題。這是一個(gè)原則性的問(wèn)題，如果不一致，必須調整為一致，沒(méi)有任何談判與討價(jià)還價(jià)的余地。在大是大非面前，HR經(jīng)理人一定要劃清這個(gè)界線(xiàn)，誰(shuí)逾越雷池半步，則必?一级日韩免费大片,亚洲一区二区三区高清,性欧美乱妇高清come,久久婷婷国产麻豆91天堂,亚洲av无码a片在线观看