總經(jīng)理不參與績(jì)效考評，這個(gè)非常麻煩。我們先思考一個(gè)問(wèn)題，“績(jì)效考評、績(jì)效管理應該由誰(shuí)來(lái)做？” 帶著(zhù)這個(gè)問(wèn)題，先說(shuō)說(shuō)一個(gè)真實(shí)的案例：

　　廣州一家很大的集團公司，500多人，但有近100多億的資產(chǎn)，2006年，老總下決心全力推行績(jì)效管理，于是請我這個(gè)顧問(wèn)做輔導。第一次開(kāi)會(huì )，由集團人力資源總監主持，來(lái)了10大分公司的人力資源經(jīng)理，公司常務(wù)副總裁也親自參加。開(kāi)會(huì )伊始，人力資源總監便說(shuō)，“我們集團公司非常重視績(jì)效考核，……”，接著(zhù)常務(wù)副總裁，講了15分鐘話(huà)，說(shuō)集團如何重視績(jì)效考核，并要求人力資源部門(mén)應該如何重視等等，說(shuō)完便離開(kāi)了會(huì )場(chǎng)。

　　后來(lái)，人力資源總監問(wèn)我，曹老師，你給我們建議建議吧，推行績(jì)效管理，我們應該怎么做？

　　我說(shuō)，就從今天的這個(gè)會(huì )議開(kāi)始說(shuō)吧，績(jì)效管理的會(huì )，參加的人怎么全是你們人力資源干部呢？這不對，你們人力資源干部怎么做績(jì)效考核？績(jì)效指標怎么訂，你們訂得了嗎？應該是集團總裁給各個(gè)分公司分配任務(wù)，集團總裁和各分公司的老總共同商定出各個(gè)分公司的指標，各個(gè)分公司總經(jīng)理的指標再分解給各自的下屬。

　　他說(shuō)，我們也知道我們訂不了各個(gè)分公司總經(jīng)理的指標，可是，訂不了也得訂，這是總裁安排給我們的任務(wù)，我們正在為此苦惱呢。我說(shuō)，這個(gè)會(huì )啊，今天跟你們說(shuō)說(shuō)可以，但沒(méi)什么用，你下一次把你們老板找來(lái)。他說(shuō)，我們老板難得見(jiàn)一面。 我說(shuō)，難得見(jiàn)一面也得見(jiàn)，這樣吧，下一次準備約我再來(lái)，把總裁和各分公司總經(jīng)理都叫過(guò)來(lái)，加上各分公司的人力資源經(jīng)理，我們一起開(kāi)個(gè)會(huì )，我來(lái)跟他們講一下，績(jì)效管理應該有他們參加，并且他們是主體，你們人力資源部門(mén)是配合他們的，讓他們轉變觀(guān)念：

　　第一，考評是大家的事而不僅僅是人力資源部的事。各位老總是主角。

　　這不是人力資源部干的活，因為你們不懂業(yè)務(wù)��！怎么賣(mài)房子你知道嗎？怎么搞建筑你知道嗎？你們都不知道。不知道你怎么定考核指標呢？人力資源部要做的事，主要是為大家提供方法、工具、培訓、信息，但是要訂的這些目標、指標，是總裁給下面的總經(jīng)理來(lái)安排任務(wù)，然后總經(jīng)理再給下面的人安排活；績(jì)效考核指標也一定是由各個(gè)部門(mén)的主管和總經(jīng)理共同商定出來(lái)的，這些，你們人力資源部是攙和不進(jìn)去的，所以總經(jīng)理必須要參與。

　　也就是說(shuō)，如果總經(jīng)理是旁觀(guān)者，光來(lái)看人力資源部來(lái)安排，這不行。如果老總們不懂得績(jì)效管理是誰(shuí)的責任、不知道用什么方法，用什么工具，達到什么目的，如何來(lái)推進(jìn)�？�(jì)效管理就根本搞不好。所以我們講，“總經(jīng)理是第一人力資源總監”。

　　老總是績(jì)效管理第一責任人，你不光要看，而且親自要干。

　　另外，沒(méi)有總經(jīng)理直接參與，人力資源部門(mén)往往無(wú)法有效調度其他部門(mén)的總監/經(jīng)理，特別是一些強勢部門(mén)（例如銷(xiāo)售/市場(chǎng)/營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)）經(jīng)理。導致績(jì)效管理體系建設進(jìn)展緩慢，沒(méi)有各個(gè)部門(mén)經(jīng)理的全情參與，績(jì)效管理制度體系往往不完善。

　　還有，總經(jīng)理不參與，各級干部以及廣大員工在實(shí)施績(jì)效考評時(shí)，往往敷衍了事，導致績(jì)效管理的實(shí)施效果大打折扣。

　　總經(jīng)理不參與，各個(gè)部門(mén)經(jīng)理的考核指標和考核標準由誰(shuí)來(lái)定？人力資源部門(mén)定不出來(lái)，各個(gè)部門(mén)自己也無(wú)法給自己定指標。必須是總經(jīng)理才能定出各個(gè)部門(mén)的指標！

　　其實(shí)，總經(jīng)理參加與否，很大程度上向公司全體員工表明了一種態(tài)度：績(jì)效考評到底有多重要？總經(jīng)理親自抓這件事，會(huì )讓公司各級干部感覺(jué)到“績(jì)效管理很重要”。當然，成功的概率也會(huì )高很多。

　　第二，總經(jīng)理之外的其他人都有人考評，而總經(jīng)理不被考評，也是不對的。

　　我們知道，在績(jì)效管理體系里，績(jì)效考核指標有三個(gè)層次：總經(jīng)理的考核指標；部門(mén)經(jīng)理的考核指標；各個(gè)崗位的考核指標。各個(gè)崗位的指標由部門(mén)經(jīng)理的指標分解而來(lái)，部門(mén)經(jīng)理指標是總經(jīng)理的指標分解出來(lái)。試想一下，如果沒(méi)有總經(jīng)理的考核指標，那部門(mén)經(jīng)理的指標哪里來(lái)？

　　實(shí)際上，公司總經(jīng)理的指標承載了公司的戰略目標，是績(jì)效管理的關(guān)鍵所在。在制定績(jì)效考核指標體系時(shí)，首先，必須根據公司的戰略目標制定出總經(jīng)理的考核指標，這個(gè)過(guò)程需要全體高層共同參與，花費很多時(shí)間討論論證，最后形成文檔。所以一定要考核老總。