下面是一篇提名為《績(jì)效考核的虛虛實(shí)實(shí)》，由應屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)提供，請閱讀；

一、績(jì)效考核體系需要大道至簡(jiǎn)

    績(jì)效考核是一個(gè)亙古不變的話(huà)題，從古至今，無(wú)論是帝王諸侯，還是企業(yè)老總與人力資源管理者，都經(jīng)常面臨著(zhù)績(jì)效評價(jià)的困擾。在一個(gè)組織內部，大部分成員都會(huì )認為自己的績(jì)效表現高于平均水平，而實(shí)際上這是不可能的。所以，績(jì)效考核必須要做，但又常常導致考核雙方以及其他利益相關(guān)者之間產(chǎn)生激烈的沖突與矛盾，使管理者身陷績(jì)效管理的困境。

    績(jì)效考核體系是一個(gè)復雜的管理系統，是對績(jì)效實(shí)現過(guò)程各要素的管理，是基于企業(yè)戰略基礎之上的一種管理活動(dòng)。它需要通過(guò)對企業(yè)戰略的建立、目標分解、業(yè)績(jì)評估，并將績(jì)效成績(jì)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵員工業(yè)績(jì)持續改進(jìn)并最終實(shí)現組織戰略與目標。

    很多管理者為了盡可能的避免沖突與矛盾，實(shí)現客觀(guān)、公平與公正，設計績(jì)效考核體系的時(shí)候習慣性的陷入求全責備的誤區中。盲目的引進(jìn)了很多先進(jìn)的績(jì)效考核工具，如BSC、EVA、KPI、360度績(jì)效評估等，制定了長(cháng)篇大論的績(jì)效管理制度，設計了大量的績(jì)效考核表單，規劃了完備的績(jì)效考核流程。等到績(jì)效實(shí)施的時(shí)候才發(fā)現操作起來(lái)非常的困難，各種各樣的問(wèn)題一下子都暴露出來(lái)了，費了九牛二虎之力設計的績(jì)效考核體系最終不得不擱淺或者進(jìn)行大手術(shù)。

    嵐頂咨詢(xún)認為，對于成長(cháng)型企業(yè)、管理基礎比較薄弱的企業(yè)以及首次推行績(jì)效考核的企業(yè)，績(jì)效考核體系的設計一定要遵循大道至簡(jiǎn)的原則，循序漸進(jìn)，逐步推進(jìn)，逐層深入，切忌“一口吃個(gè)大胖子”。具體的操作技巧在于：抓住主要矛盾，而不是面面俱到；績(jì)效考核工具不趕時(shí)髦，適用有效就好；績(jì)效管理制度簡(jiǎn)明扼要，清晰易懂；績(jì)效考核表單的數量適可而止，同時(shí)要提高表單的柔性；績(jì)效考核流程的路線(xiàn)清晰明了，重點(diǎn)控制考核流程的關(guān)鍵環(huán)節�？傊�，衡量績(jì)效考核體系的設計水平關(guān)鍵在于是否能夠落地執行。

二、溝通貫穿績(jì)效考核的始終

    溝通是績(jì)效管理中非常關(guān)鍵、需要不斷強調的問(wèn)題，也是大家最容易忽視的問(wèn)題，因為，人們“太了解溝通”了，“天天都在溝通”，認為“溝通很簡(jiǎn)單”。在績(jì)效管理中，溝通不僅僅是簡(jiǎn)單的針對工作完成情況進(jìn)行核實(shí)，也不是為了績(jì)效評分討價(jià)還價(jià)，績(jì)效溝通的根本目的，就是對員工實(shí)施績(jì)效計劃的過(guò)程進(jìn)行有效的管理，并且明確公司對于員工的期望，加強管理者與被管理者之間的相互理解和信任。

    很多管理者也認識到溝通的重要性，他們會(huì )在績(jì)效反饋與面談階段高度重視溝通，希望通過(guò)溝通促進(jìn)被考核者對績(jì)效評估的結果達成共識，讓員工認識到本績(jì)效期內自己取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)，與員工一起制定績(jì)效改善的計劃并協(xié)商下一績(jì)效管理周期的績(jì)效目標和績(jì)效標準�？�(jì)效反饋與面談階段卓有成效的溝通將在一定程度上促進(jìn)整個(gè)績(jì)效評估工作的成效。

    嵐頂咨詢(xún)認為，整個(gè)績(jì)效管理80％的工作都應該集中在溝通上，而不是等到績(jì)效結果已成事實(shí)了，再通過(guò)績(jì)效反饋與面談與員工進(jìn)行溝通�？�(jì)效管理重在對績(jì)效實(shí)現過(guò)程的管理，而不是對結果的鑒定與追認。溝通應該貫穿到績(jì)效管理的全流程中，滲透到績(jì)效管理的各個(gè)環(huán)節，包括目標的制定與分解、績(jì)效指標的設計、績(jì)效評價(jià)的標準與流程、日常工作中的指導等。

三、考核指標不要為了量化而量化

    績(jì)效考核指標能量化自然是一件好事，如產(chǎn)量、利潤、成本等可量化的指標，能夠很客觀(guān)地反映被評估者之間的績(jì)效差異；實(shí)際考核中很多指標卻難以量化。管理者需要區分指標難以量化的幾種情況：一種是指標本身確實(shí)無(wú)法量化，如能力與態(tài)度指標。對于這類(lèi)指標，通常采用主觀(guān)打分的方式進(jìn)行評價(jià)。為了盡可能的減少主觀(guān)打分的偏差，管理者需要建立不同職位序列和職位層級的能力素質(zhì)模型，基于素質(zhì)模型細化打分標準；一種是企業(yè)數據管理基礎薄弱，指標量化的數據難以獲取。對于這類(lèi)指標，建議企業(yè)先不要以量化的指標進(jìn)行考核，應該著(zhù)手建立數據監測和獲取機制，等到數據可獲取性及準確性問(wèn)題解決了，再以量化的指標形式進(jìn)行評價(jià)；還有一種指標，指標本身可以量化，數據也是可以采集的，但是指標量化的成本非常高，而指標本身對企業(yè)戰略與目標的價(jià)值不大。對于這類(lèi)指標，建議從其他角度進(jìn)行指導與評價(jià)，或者采用間接量化的方式進(jìn)行評價(jià)�？傊�，績(jì)效考核指標不能為了量化而量化，量化是手段而不是目的，績(jì)效評價(jià)的最終目的是服務(wù)于企業(yè)戰略與目標。

四、績(jì)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)調整的體系

    績(jì)效管理體系是在一定的外部環(huán)境與內部環(huán)境的基礎上確立的，脫離了內外環(huán)境的基礎，績(jì)效管理體系就如同魚(yú)兒離開(kāi)水一樣難以存活。比如，在經(jīng)濟形勢一片大好的環(huán)境下，企業(yè)設計指標、確定指標值更多的傾向于增長(cháng)與發(fā)展，績(jì)效結果更多體現的是被評價(jià)者的主觀(guān)努力。然而，當經(jīng)濟下行期或者受到外部環(huán)境等客觀(guān)因素的影響，例如，不可預知和影響的原材料市場(chǎng)價(jià)格的大幅波動(dòng)帶來(lái)的盈利和虧損，政策變動(dòng)帶來(lái)的產(chǎn)品滯銷(xiāo)或供不應求等，使得很多人覺(jué)得，那些增長(cháng)型的指標和指標值是企業(yè)強加給個(gè)人的，并且拒絕接受�；蛘哒J為績(jì)效目標沒(méi)有達成，責任不在于主觀(guān)因素，而是由客觀(guān)因素導致的，盡可能的規避主觀(guān)責任。

    我們發(fā)現，很多企業(yè)不是把績(jì)效考核當成一種企業(yè)目標修正和績(jì)效提升的工具，而是把績(jì)效考核當成一種分錢(qián)的工具�？�(jì)效考核并不是專(zhuān)門(mén)對員工個(gè)人的評價(jià)工具，而是對整個(gè)企業(yè)的評價(jià)工具�？�(jì)效考核的考核對象是企業(yè)的目標體系，是通過(guò)考核對企業(yè)的目標進(jìn)行檢察和修正并找?一级日韩免费大片,亚洲一区二区三区高清,性欧美乱妇高清come,久久婷婷国产麻豆91天堂,亚洲av无码a片在线观看