應屆畢業(yè)生訊
在實(shí)施時(shí)存在一些認識誤區。具體地說(shuō)可以分為三類(lèi)：

　　一，目的性誤區
　　明確績(jì)效管理的目的是搞好績(jì)效考核的前提，一般來(lái)說(shuō)，績(jì)效考核具有兩個(gè)主要功能，一是評價(jià)客觀(guān)績(jì)效，一是促進(jìn)績(jì)效提高。而實(shí)際上，評價(jià)也是為提高服務(wù)的，因此，績(jì)效管理的根本目的是通過(guò)考核等管理手段來(lái)提高雇員績(jì)效。但在實(shí)踐上，很多績(jì)效管理者背離了這一目的，績(jì)效考核僅僅用于評價(jià)員工的工作狀況，從而把績(jì)效考核轉變?yōu)榘l(fā)放的依據，僅僅用來(lái)消除工資收入的平均化。在這種情況下，工資發(fā)放之日，也就成為績(jì)效管理的結束之日。而事實(shí)上，這僅僅是績(jì)效管理的一個(gè)開(kāi)始罷了。在績(jì)效評價(jià)之后，作為考核者應該和員工認真溝通，一方面和員工確認績(jì)效評價(jià)的結果，更重要的是，共同分析績(jì)效不足的原因，探討提高績(jì)效的途徑和可能，并對員工工作中的一些瓶頸性困難找到解決辦法。只有這樣，才能不斷改進(jìn)員工的績(jì)效，創(chuàng )造員工成長(cháng)空間，從而創(chuàng )造員工和企業(yè)“雙贏(yíng)”的良好局面。

　　二，  指向性誤區
　　績(jì)效管理首先是績(jì)效評價(jià)，但評價(jià)什么呢？實(shí)踐上還存在很多誤區，首先績(jì)效有潛在績(jì)效和實(shí)際績(jì)效的區分。一般來(lái)說(shuō)，在招聘考核的時(shí)候，我們主要看的是潛在績(jì)效，也就是說(shuō)，我們根據應聘者提供的資料和實(shí)際考核結果，推測其在今后工作中大概會(huì )產(chǎn)生一個(gè)什么樣的產(chǎn)出水平。但是現實(shí)中存在一個(gè)不好的傾向，那就是把這種潛在績(jì)效認定，帶到了實(shí)際工作的績(jì)效考核中，從而或多或少地存在對員工績(jì)效的高估和低估。高估的話(huà)，就打擊了其他員工的積極性，低估的話(huà)，就打擊了被考核者的積極性，因此都是十分有害的。所以說(shuō)，在應用考核的時(shí)候，要首先明確績(jì)效考核的指向，那就是在實(shí)際工作中表現出的績(jì)效，要屏棄一切先入為主的主觀(guān)意識。

　　其次說(shuō)實(shí)際績(jì)效評價(jià)的指向問(wèn)題，也就是在工作中表現的能力與態(tài)度。應該說(shuō)在這方面也存在相當的誤區，尤其是能力評價(jià)。在很多評價(jià)案例中，考核者以自己的能力或自己希望的能力為坐標，比如說(shuō)一個(gè)擅長(cháng)寫(xiě)作的考核者，往往傾向于注重被考核者的寫(xiě)作才能，而實(shí)際上，擅不擅長(cháng)寫(xiě)作對被考核者完成自己的工作任務(wù)并不重要。因此在能力評價(jià)時(shí)，首先要明確不同具體工作的核心能力，完成崗位核心能力定義是執行崗位績(jì)效考核的一個(gè)必要前提，而很多企業(yè)在這方面存在明顯不足，從而導致績(jì)效考核的混亂。具體在實(shí)踐中主要表現為兩種不良傾向，一是能力的泛化，即把員工的各種能力都作為工作能力的核心部分，從而出現對績(jì)效的高估；一是能力的漠視，這是指考核者或者考核標準制定者由于對核心能力的定義失誤導致對員工的正常工作能力漠視，這種漠視往往導致對員工的工作成績(jì)的低估，從而抑制積極性。以上兩種失誤都是十分有害的，克服的唯一辦法就是結合職務(wù)分析與職務(wù)描述，認真合理地完成企業(yè)崗位的核心能力定義，這樣一方面為評價(jià)提供指針，避免主觀(guān)化，另一方面，也可以為員工發(fā)展和調整工作能力提供一個(gè)參考和目標。

　　三，標準性誤區
　　 解決了績(jì)效考核的目的性和指向性問(wèn)題，還不能確�？己斯芾淼某晒�，在實(shí)踐中還存在標準性誤區，就是說(shuō)，考核者沒(méi)有制定具體的評價(jià)細目標準，對分值的確定具有一定的隨意性，因此，引起員工的困惑甚至不滿(mǎn)，很多在看到自己的評分后，往往選擇拒絕簽字或者無(wú)動(dòng)于衷，并由此帶來(lái)溝通的困難和彼此間不信任的加劇。因此，在具體評價(jià)時(shí)，首先要對各種分值描述具體的標準，然后和員工對照標準，確定員工的行為或者工作狀態(tài)，然后給予恰當的評分，也就是說(shuō)，先要確定原則標準，然后再讓事實(shí)說(shuō)話(huà)，才能有說(shuō)服力，才容易和員工達到共識，取得教好效果。此外在標準制定上還有另外一個(gè)問(wèn)題，那就是要盡量吸引員工至少是骨干員工的參與，一般來(lái)說(shuō)，員工對自己參與制定的標準具有較高的服從性與積極性。否則的話(huà)，靠閉門(mén)造車(chē)，造出來(lái)的標準必然與實(shí)際不符，其結果只能是遭到員工的拒絕。事實(shí)上，這也是很多企業(yè)績(jì)效考核標準得不到有效推行的重要原因。

　　應在績(jì)效管理或者說(shuō)考核上，還有許多要研究的課題，但普遍存在以上三個(gè)誤區，因此解決以上三個(gè)誤區，對績(jì)效實(shí)踐工作具有相當重要的意義。  
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