通過(guò)引入e-HR系統，四川藍光地產(chǎn)集團搭建了人力資源管理和開(kāi)發(fā)的高效平臺，有效提升了企業(yè)的績(jì)效管理水平，為企業(yè)未來(lái)擴張打下了堅實(shí)基礎。

　　從立足四川到全國擴張，藍光地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展步伐的不斷加速，對人力資源管理提出了更高要求。藍關(guān)地產(chǎn)副總裁肖風(fēng)華表示，為支持業(yè)務(wù)發(fā)展，公司引入并持續升級其信息化管理系統，用有效的績(jì)效管理支撐企業(yè)發(fā)展目標。

　　績(jì)效管理的難點(diǎn)

　　Q：業(yè)務(wù)決定了企業(yè)的管理策略，地產(chǎn)行業(yè)的管理特點(diǎn)有哪些?

　　A：首先，地產(chǎn)行業(yè)會(huì )在很大程度上受到政策的影響。第二，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)通常是項目式的，所以具有較強的周期性，從拿地到開(kāi)工、開(kāi)盤(pán)銷(xiāo)售、竣工、交房，每個(gè)時(shí)期的關(guān)注重點(diǎn)不同。第三，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的項目類(lèi)型(產(chǎn)品結構)非常多樣，包括民用住宅、別墅、旅游地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)，它不像工業(yè)產(chǎn)品那樣完全標準化。第四，地產(chǎn)項目具有明顯的地域化特點(diǎn)。這四個(gè)方面對房地產(chǎn)企業(yè)的管理帶來(lái)了重大影響。

　　Q：具體的影響是如何體現在企業(yè)績(jì)效管理中的?

　　A：首先，由于受到政策影響，使得我們容易遭遇較大的不確定性，計劃總不如變化快。其次，由于周期性特點(diǎn)，我們的考核重點(diǎn)必須隨著(zhù)項目進(jìn)度而不斷調整，這增加了考核的復雜性。同時(shí)考核還分為對集團公司的考核與對項目子公司的考核，考核因而會(huì )更為復雜。再次，項目多樣性體現了我們不同的戰略意圖，需要通過(guò)有效的產(chǎn)品組合實(shí)現現金流、利潤、規模的有效平衡和價(jià)值最大化，比如有的產(chǎn)品走品牌路線(xiàn)，有的則要成為高周轉流量型、現金流產(chǎn)品。這些復雜性導致我們對不同項目績(jì)效考核目標存在著(zhù)較大差異。最后，地域化必然涉及不同項目公司的管理成熟度、人員能力差異，以及新進(jìn)入本地的外派人員和本土化人才可能會(huì )出現的文化融合問(wèn)題。

　　Q：這些特點(diǎn)使得我們的管理，而不僅僅是績(jì)效管理，會(huì )面臨很大挑戰。

　　A：在績(jì)效管理上，我們遵循了如下幾個(gè)方面原則。首先，我們認為績(jì)效管理是確保企業(yè)戰略落地的有效工具，藍光有滾動(dòng)的3 年戰略規劃，通過(guò)績(jì)效管理，我們可以將這些戰略目標進(jìn)行有效分解。這種分解是通過(guò)兩條主線(xiàn)進(jìn)行的，一條是基于時(shí)間和空間上的分解，一條是基于人和事的分解。第二，藍光通過(guò)績(jì)效管理建立了內省機制，不斷尋找現實(shí)和目標之間的差距，尋找需要強化的能力，推動(dòng)公司商業(yè)模式和核心競爭力的提升，并最終希望實(shí)現企業(yè)的可持續性發(fā)展。第三，通過(guò)績(jì)效管理和HR其他模塊的有機結合，形成良性的績(jì)效文化，提升整個(gè)組織的HR效能。

　　Q：藍光績(jì)效管理的特色是什么?

　　A：簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)有四個(gè)特色。第一，我們以地產(chǎn)標桿企業(yè)為目標，以財務(wù)結果為導向，建立科學(xué)、公平、公正的績(jì)效文化。第二，我們對內以財務(wù)贏(yíng)利為導向，對外以客戶(hù)滿(mǎn)意度為導向，強化全面預算為基礎的平衡記分卡的考核機制。第三，我們將組織、團隊績(jì)效考核和個(gè)人績(jì)效考核相結合。第四，我們實(shí)現了量化和電子化的績(jì)效管理。

　　Q：這是一種非常完美的狀態(tài)，但是這種完全和財務(wù)掛鉤，強調量化績(jì)效管理的方式一直以來(lái)都備受詬病，比如索尼的績(jì)效管理體系。

　　A：定性有定性的優(yōu)勢，定量有定量的長(cháng)處。定量考核是計算出來(lái)的，相對簡(jiǎn)單，而且量化考核便于e化，是實(shí)現有效管理的重要辦法。而定性考核要求考核主體和考核對象的設計更加嚴謹。中國人講考核，大多會(huì )尋求定性和定量的結合，其關(guān)鍵是兩者的平衡。這是績(jì)效管理中的一個(gè)難點(diǎn)，也是我們一直思考的問(wèn)題。

　　Q：主要的難點(diǎn)是什么?

　　A：績(jì)效管理需要在“簡(jiǎn)單高效”和“復雜有效”之間權衡。追求簡(jiǎn)單高效是管理者的重要目標，但很多企業(yè)的管理往往是復雜有效，而不是高效。這個(gè)邏輯很簡(jiǎn)單，復雜了怎么可能高效呢?所以管理者、經(jīng)營(yíng)班子和投資人需要反復去權衡。同時(shí)，這也和企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)文化及價(jià)值觀(guān)息息相關(guān)。

　　Q：藍光希望通過(guò)量化方式將考核關(guān)系簡(jiǎn)單化，但如果體系設計不完善，最后拿出的結果偏差很大，依然無(wú)法達到企業(yè)希望的管理效果。如何避免這一問(wèn)題呢?

　　A：這一問(wèn)題是非常普遍的，因此更需要保證整個(gè)績(jì)效管理體系的科學(xué)嚴謹性。我們現在主要采用了BSC的考核方法，但在平衡記分卡考核過(guò)程中，還要運用目標管理原理，將MBO和KPI方法貫穿在一起。我個(gè)人認為，BSC涵蓋了MBO和KPI，績(jì)效指標體系是MBO指標分解的過(guò)程。這是“簡(jiǎn)單高效”和“復雜有效”權衡中的第一個(gè)難點(diǎn)。

　　第二個(gè)難點(diǎn)是如何將指標價(jià)值有效分解、并進(jìn)而實(shí)現壓力傳導。我們通常情況下都會(huì )考慮指標的設置問(wèn)題，設計多少個(gè)指標合適，多一點(diǎn)好還是少一點(diǎn)好?指標結構是否合理，指標之間有沒(méi)有關(guān)聯(lián)性和互補性，還是重疊交叉?這是目標體系的一個(gè)重要前提，在這些前提之下，再由不同的管理者進(jìn)行指標分解。

　　Q：不同的管理者就會(huì )有不同的分解動(dòng)作。

　　A：必須要避免寬嚴不均。有的管理者比較嚴格，分解指標的時(shí)候就會(huì )將指標門(mén)檻設置的高一些，反之就會(huì )低一些。另外，要避免指標設置避重就輕。而地產(chǎn)公司還會(huì )面臨集團總部和分公司考核的關(guān)系問(wèn)題，項目子公司作為利潤中心，處理不好管控定位和權責關(guān)系就會(huì )產(chǎn)生子公司和總公司的博弈。這是我們考核中經(jīng)常面臨的一些問(wèn)題，這幾個(gè)難點(diǎn)也會(huì )相互影響。

　　e化績(jì)效管理

　　Q：信息化有助于解決管理中的一些難題，藍光的e-HR是怎樣建設的?

　　A：我們的信息化建設起步較早，在12年前就開(kāi)始了。我們的財務(wù)采用了用友NC5.02版本;業(yè)務(wù)運營(yíng)體系正在和明源合作;而人力資源管理方面則采用宏景e-HR軟件，建立了一套以人的發(fā)展為核心的人力資源管理信息系統，上線(xiàn)兩年時(shí)間，已經(jīng)比較成熟。

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