銀行績(jì)效考核管理辦法

　　近幾年來(lái)，各商業(yè)銀行為應對國內和國際銀行同業(yè)的挑戰以及適應業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的需要，在績(jì)效考核方面作了許多積極的探索，逐步形成了具有自身特色的績(jì)效考評制度和考評體系。但是，從目前制度的執行情況看，還存在很多的不足。如何建立一套科學(xué)有效的績(jì)效考核分配機制，更好地發(fā)揮績(jì)效考評的激勵約束作用仍然是當前商業(yè)銀行發(fā)展面臨的一個(gè)重要課題。

　　一、績(jì)效考核機制的局限性

　�。ㄒ唬┛己酥笜说臋嘀�、密度設置，影響了基層銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的主觀(guān)能動(dòng)性

　　其具體表現在：一是考核指標“導向性”不突出。二是忽視了成本與收益的比較。

　�。ǘ�）考核手段單一，難以全面評價(jià)員工的綜合貢獻率

　　目前的經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核僅限于業(yè)務(wù)指標和對業(yè)務(wù)崗位的考核，對管理崗位與業(yè)務(wù)崗位創(chuàng )造的價(jià)值始終無(wú)法找到一種有效的手段來(lái)進(jìn)行量化評價(jià)。體現在分配上，造成很多管理崗位、業(yè)務(wù)操作崗位的績(jì)效工資，與崗位本身聯(lián)系較少，難以調動(dòng)員工的工作積極性。

　�。ㄈ�）績(jì)效考核指標缺乏長(cháng)期性與可預見(jiàn)性

　　經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核是一個(gè)長(cháng)期、系統的考核體系，而目前的考核指標體系和掛鉤方式一年一變已成正�，F象，基層行無(wú)法預先統籌規劃自己的業(yè)務(wù)目標，只能根據指標的變化，不斷調整工作方向，造成人力物力的浪費。

　�。ㄋ模┛己藪煦^費用陷入“兩難”困境，影響了業(yè)務(wù)發(fā)展

　　一是經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核辦法幾乎與相應的經(jīng)營(yíng)性費用和工資性費用的控制同時(shí)出臺，考核激勵力度偏小，經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核掛鉤費用占全部考核掛鉤費用的比例偏低，不能充分起到經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核分配的統領(lǐng)激勵作用。二是在費用資源總量緊張的背景下，若把考核掛鉤費用比例提高到應有的高度，則落后行的經(jīng)營(yíng)管理正常運轉將面臨困難；如果維護落后行的經(jīng)營(yíng)管理正常運轉，那么考核掛鉤費用比例將較低，考核激勵力度不大，又會(huì )影響先進(jìn)行的工作積極性。

　�。ㄎ澹﹩T工參與度不夠

　　員工是考核機制的對象和載體，員工對考核指標的理解和認同直接影響到績(jì)效考核的有效性。在考核辦法的制定方面，事先往往沒(méi)有自上而下地廣泛征求意見(jiàn)，造成大部分員工對現行考核辦法的目的和作用知之甚少，普遍認為績(jì)效管理只是分配績(jì)效工資的工具而已，對績(jì)效管理的環(huán)節了解過(guò)少，導致了普通員工對績(jì)效考核辦法缺乏認同感，甚至對績(jì)效考核采取消極應付的態(tài)度，難以調動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性。

　　二、完善經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核機制的對策

　�。ㄒ唬┟鞔_績(jì)效考核目標，簡(jiǎn)化指標種類(lèi)

　　商業(yè)銀行的績(jì)效考核，它的根本目標就是追求利潤的最大化，這也是銀行生存和發(fā)展的基礎。圍繞這一核心目標，可設置資產(chǎn)利潤率、貸款綜合收益率、不良貸款控制、中間業(yè)務(wù)收入以及案件事故控制等主要考核指標。避免過(guò)多過(guò)細的指標考核束縛基層行自主經(jīng)營(yíng)行為的現象。在考核中多提指導性意見(jiàn)，強化以利潤考核為中心，相關(guān)主要指標配套考核的考核體系，激發(fā)基層行業(yè)務(wù)發(fā)展的主觀(guān)能動(dòng)性，確保全行宏觀(guān)發(fā)展目標的實(shí)現。

　�。ǘ�）堅持指標設置的差異化

　　由于基層銀行在地域環(huán)境、機構規模、經(jīng)營(yíng)特色等方面的差異，其效益增長(cháng)點(diǎn)也各不相同。有的行可能成為優(yōu)質(zhì)貸款投入或者票據業(yè)務(wù)的重點(diǎn)，有的行存款或者中間業(yè)務(wù)則是新的效益增長(cháng)點(diǎn)。因此，在對基層銀行考核指標設置上，要實(shí)行區別對待，各有側重的辦法，依據各基層行的不同特點(diǎn)和不同的地域優(yōu)勢，合理確定考核指標的權重。

　�。ㄈ�）考核指標設置應兼顧短期促進(jìn)與長(cháng)期發(fā)展的統一

　　從目前的情況看對基層銀行的考核指標每年都有調整，尤其新業(yè)務(wù)發(fā)展方面的短期促進(jìn)指標，年年有增設，考核更細化，在一定程度上削弱了核心指標的考核權重，與此對應的長(cháng)期發(fā)展目標，如盈利規模、資產(chǎn)規模、不良資產(chǎn)占比等主要指標體系，缺乏穩定發(fā)展的長(cháng)期目標規劃。因此，對基層銀行的考核目標不僅要有短期目標考核，而且更要有中長(cháng)期發(fā)展要求。只有這樣，才能有效地抑制基層銀行的短期經(jīng)營(yíng)行為，使其正確地處理好穩健經(jīng)營(yíng)與業(yè)務(wù)開(kāi)拓的關(guān)系，引導其走向可持續發(fā)展的軌道，為商業(yè)銀行的長(cháng)足發(fā)展奠定較為堅實(shí)的基礎。

　�。ㄋ模┙�立健全科學(xué)的員工績(jì)效考評體系

　　建立科學(xué)合理的員工評價(jià)體系，加快收入分配制度改革，將人力資本理論引入收入分配制度，構建和完善激勵有利、約束有效、績(jì)效掛鉤的分配激勵機制。使收入分配與人才的崗位責任和工作績(jì)效緊密關(guān)聯(lián)，通過(guò)績(jì)效考核拉開(kāi)收入差距，充分調動(dòng)廣大員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，增強其核心競爭力，是商業(yè)銀行賴(lài)以生存發(fā)展的基礎。依據目前各商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理體制，基層行績(jì)效考核體系的構建和完善，應區別員工崗位的不同，設置分層次指標考核體系。實(shí)行以崗定薪、按崗取酬、崗變薪變的崗位工資制，將崗位分為經(jīng)營(yíng)管理層、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)層、業(yè)務(wù)操作層三大系列、分塊考核。

　　三、結論

　　綜上所述，科學(xué)的、現代的績(jì)效考核機制及規范的銀行內部管理是商業(yè)銀行提高自身核心競爭力的有效手段。商業(yè)銀行應積極采取提高風(fēng)險指標權重、合理設計指標體系、完善考核內容、采用經(jīng)濟增加值指標，建立風(fēng)險保證金、建立有利于銀行長(cháng)期發(fā)展的激勵機制等措施來(lái)增強自身競爭力，在市場(chǎng)上占據一定份額，實(shí)現利潤，創(chuàng )造收益。

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