案例：某公司今年推行績(jì)效考核，專(zhuān)門(mén)請專(zhuān)家來(lái)根據同行業(yè)先進(jìn)公司的經(jīng)驗制定了考核指標，并由財務(wù)、質(zhì)量、計劃等部門(mén)提供相應的考核數據，人力資源部負責統計相關(guān)數據，并做考核。經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的考核，公司高層不斷接到各部門(mén)負責人的抱怨：忙的時(shí)候分數低，閑的時(shí)候分數高�？偨�(jīng)理在思考：績(jì)效考核為什么不得人心？要不要繼續搞下去？
案例分析：
1、績(jì)效考核是一項使用科學(xué)手段，對相關(guān)人員的工作業(yè)績(jì)作出判斷，以提高員工進(jìn)取心的過(guò)程。很多優(yōu)秀的企業(yè)在實(shí)際上做績(jì)效考核，所以制度本身沒(méi)有問(wèn)題，，應該繼續堅持下去。所以需要從考核本身和公司本身尋找問(wèn)題答案。
2、目標的設定有沒(méi)有問(wèn)題？目標可以是通用的，但也可以是個(gè)性化的，區別的原則就在于是否是否和公司的實(shí)際相結合。其他公司擁有的指標，由于組織結構、人員素質(zhì)、工作環(huán)境、經(jīng)營(yíng)戰略等的不同，與本公司可能并不適宜。如何判斷指標是否符合實(shí)際呢？比如對于生產(chǎn)現場(chǎng)工序效率的考核。指標肯定要有，但定義什么指標？是定義工序效率，還是定義工序的工時(shí)，或者定義工序的人均產(chǎn)值，還是其他指標，需要從企業(yè)自身出發(fā)。那種指標更能夠被大部分員工接受，能夠更容易被大多數員工理解，且能夠達到考核本身的目標，那這個(gè)指標就是最適合你們公司的。注意，這里提到的是大多數員工，是因為總是有極少數員工不希望套上考核的“枷鎖”，希望在圈外無(wú)拘無(wú)束（貶義是無(wú)法無(wú)天~~）。
3、目標的數據來(lái)源是否合理？對于前面說(shuō)到得工序效率，來(lái)源于計劃部門(mén)是毋庸置疑的。但是近一步考慮，計劃部門(mén)的數據來(lái)源于哪里？可能是生產(chǎn)部門(mén)的每天的報表，那生產(chǎn)部門(mén)的日報是否準確，或是否能得到大部分員工的認同呢？如果日報的數據本身存在誤差，或者日報本身的數據總是存在某些“失誤”，抑或與日報數據對應的計劃數據本身不能得到生產(chǎn)部門(mén)的認可，而最終的數據卻是由這些經(jīng)不起推敲的日報數據和計劃數據而的來(lái)，其結果自然經(jīng)不起考驗。而我們的管理者一般看到的是計劃部門(mén)本身的數據，而這份數據本身是沒(méi)有問(wèn)題的，問(wèn)題可能出現在這些數據的源頭。
很多人，尤其是高層管理者，喜歡看比較華麗的數據，當然華麗的數據或圖報本身也是沒(méi)有錯，但如果僅僅憑借華麗的數據而相信數據本身，那可有點(diǎn)本末倒置了。
如果目標是正確的，那么判斷一份數據是否合理的標準就是：多勞多得，少勞少得，不勞不得。當然，前提是保證質(zhì)量。
4、目標的監督是否得當？當我們確定了目標和目標的數據來(lái)源，接下來(lái)就是考核�？己说哪康氖鞘裁�？不是為了扣錢(qián)，也不是為了考核，當然更不是為了應付�？己四康氖菫榱颂岣�。提高自然包括公司的提高、改進(jìn)，當然也包括個(gè)人的提高和改進(jìn)。
當我們做考核的時(shí)候，其實(shí)我們看到的，不只是生硬的，沒(méi)有生命力的數據，而是這些數據所代表的，諸如效率、質(zhì)量、顧客、業(yè)績(jì)、利潤！所以，應該使全體考核人員明確：我們是在用有利于公司發(fā)展的目標去考核，而不是憑借蒼白的數據。
如果某個(gè)月，某部門(mén)的考核分數比較低，考核部門(mén)應該做哪些工作？
首先，要明確考核比較低是不是取得了責任部門(mén)的認同。
其次，要考慮責任部門(mén)是否知道如何去改善他的考核成績(jì)，他的缺點(diǎn)在哪里？他用什么措施可以改善自己的考核成績(jì)？不是這樣的結論：把這個(gè)指標提高，你的分數就上去了。這個(gè)說(shuō)法是最不得人心的，我們應該告知責任部門(mén)，如果你采取這種措施的話(huà)，你的這個(gè)目標就能夠得到改善，從而考核會(huì )提高；或者你可以在這個(gè)方面思考下，是不是有什么做的不足的地方，導致這個(gè)目標偏低呢？與責任部門(mén)一起去提高他的業(yè)績(jì)，從而使公司和個(gè)人受益�？偸堑貌坏教岣叩哪繕�，總是得不到改善的部門(mén)，總是被罰款而又窩火的部門(mén)領(lǐng)導，其歸宿只有一個(gè)：要么被公司炒掉，要么炒掉公司。還有一點(diǎn)，責任部門(mén)是否有能力去改善他的業(yè)績(jì)呢，是不是需要協(xié)調資源呢？對于剛開(kāi)始進(jìn)行考核的企業(yè)，考核之前、之中、之后的溝通渠道都是很重要的。
最后，還要考慮，一些老員工，自身對于公司的貢獻比較大，但苦于自身的因素，不能將自身的成績(jì)表現出來(lái)，希望的是領(lǐng)導能夠發(fā)現他。不過(guò)“酒香也怕巷子深”，何況在一個(gè)充滿(mǎn)競爭的企業(yè)呢？對這類(lèi)員工，要充分的引導，老員工的工齡、感情、責任本身就是公司的財富，當一個(gè)新生事物他不能接受的時(shí)候，不妨換種方式，用一種另類(lèi)的方式去引導，以使老員工也能發(fā)光發(fā)熱。
5、力度。其實(shí)應該放在第一點(diǎn)說(shuō)的�？�(jì)效考核本身在企業(yè)中的執行力度夠不夠？是作為一項戰略決策呢，還是僅僅作為一項人力資源部門(mén)的任務(wù)！
績(jì)效考核本身沒(méi)有錯，錯就錯在執行。執行力高的企業(yè)，績(jì)效考核可能會(huì )抹殺很多人的主人翁意識或者一些企業(yè)文化；執行力低的企業(yè)，績(jì)效考核就成為一種負擔、形勢，成為老板或某些人罰款的工具。新華都集團總裁唐駿說(shuō)過(guò)“中國企業(yè)不缺乏文化。
今天首先講西方的管理，西方的管理更不是國際化的管理，我們講到的國際化的管理是先進(jìn)的管理理念加上本土的文化傳統，這叫國際化的管理。”，很有道理的，不要盲目的去學(xué)習西方的管理，而忘掉了祖宗留給我們的寶貴財富，結合自己的特點(diǎn)，做“有中國特色的管理”的先行者。