重新定位業(yè)績(jì)評估

     我們的許多組織文化中存在著(zhù)一種根深蒂固，但不幸早已陳舊過(guò)時(shí)的假設：只要我埋頭做好自己的本職工作，就萬(wàn)事大吉。

     這種假設的意思是，個(gè)人的責任僅僅是“把工作做好”。在層級制組織中，衡量個(gè)人績(jì)效的標準通常是看員工是否實(shí)現了具體的目標。由此我們可以得出推論，在當今大多數組織中，同事之間都形成了一條不成文的規定，心照不宣地提倡個(gè)人自治——“你做你的事，我做我的事。”同事之間通常彬彬有禮，避免發(fā)生沖突，見(jiàn)不到質(zhì)疑、辯論，也不會(huì )以開(kāi)放的心態(tài)面對批評，而這些都是合作所必須的。

     在合作型企業(yè)中，個(gè)人能力只有為整體的成功做出貢獻，才稱(chēng)得上寶貴�？�(jì)效標準也發(fā)生了改變，主要是看每個(gè)人對共同任務(wù)或使命付出了多少。在擴展合作的環(huán)境中，個(gè)人工作的成功有賴(lài)于積極參與、主動(dòng)提出質(zhì)疑以及做出“成年人的”選擇。

     成功定義的改變以及同事之間的新關(guān)系促使我們對績(jì)效管理系統進(jìn)行重新思考。不過(guò)，我的研究表明，如果團隊無(wú)法對區別其成員的貢獻產(chǎn)生影響，那么僅僅改用基于團隊的獎勵制度是不夠的，甚至可能產(chǎn)生適得其反的效果。我們對55個(gè)全球團隊進(jìn)行了全面研究，發(fā)現團隊外部成員（甚至包括團隊的直接主管）的感受之間并沒(méi)有聯(lián)系，而團隊成員對內部合作程度的感知也不盡相同。因此，對于誰(shuí)為團隊績(jì)效做出了哪些貢獻，老板幾乎不可能做出正確的判斷，也許反而會(huì )挽留或獎勵那些貢獻最小的員工。

     在依賴(lài)擴展合作的環(huán)境中，若想實(shí)現最優(yōu)績(jì)效管理，就需要讓團隊成員的意見(jiàn)在決定各位成員貢獻幾何時(shí)占據舉足輕重的分量。組織有兩種主要選擇：

     第一，以團隊為基礎，但利用團隊能力來(lái)選拔成員，或將績(jì)效欠佳的成員淘汰出局。

     第二，以個(gè)人為基礎，但利用同僚能力來(lái)評估個(gè)人對使命的成功做出了多大貢獻。

     全食超市（Whole Foods）使用的是上述第一種方法，讓團隊來(lái)選擇新的團隊成員。每家門(mén)店都劃分為多個(gè)團隊。新店員受聘加入某個(gè)團隊，其工作是臨時(shí)性的。工作四星期后，團隊投票表決是否留下這位店員。讓團隊成員充分表達意見(jiàn)非常重要，因為基本工資以外的各種獎勵都要與績(jì)效掛鉤。

     IDEO設計公司信奉的是第二種哲學(xué)，他們利用一個(gè)專(zhuān)為收集同僚反饋而設計的內部合作中心，同時(shí)該中心還是一種積累信譽(yù)的工具。每位員工的網(wǎng)站都將其個(gè)人工作、博客、即將做出的團隊承諾（需求的跡象），以及豐富的資料結合在一起，這些資料為其他同事提供關(guān)于該員工各種不同利益的評價(jià)。

     在成功進(jìn)行擴展合作所需的所有組織調整中，采用以同僚反饋為基礎的績(jì)效管理方法也許是最重要的，也最有可能帶來(lái)重大的文化變革。