提起“HR”這個(gè)詞相信很多人并不陌生，其實(shí)有很多人對人力資源特別敏感，不知道為什么，每當大家在一起談?wù)撊肆Y源話(huà)題時(shí)，我們發(fā)現有很多人都會(huì )不由自主地想到“HR六大模塊”，即人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開(kāi)發(fā)、薪酬管理、績(jì)效管理和員工關(guān)系管理六塊兒內容，甚至有很多人已經(jīng)把“六大模塊”與“人力資源管理”劃上了等號，模塊化思維已經(jīng)在很多企業(yè)老板、管理者和HR同仁的腦海中被固化下來(lái)，很多人用模塊化思維干著(zhù)行政化事務(wù)性工作。但是，我覺(jué)得在這個(gè)市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展以及新生代人力資源逐漸成為主角的社會(huì )，模塊化思維已經(jīng)開(kāi)始嚴重制約到HR的可持續發(fā)展，HR理念、思維、角色和工作方式轉型已經(jīng)迫在眉睫，原因剖析如下。
第一，從組織戰略發(fā)展角度看，HR必須突破傳統模塊化工作思維。
中國經(jīng)濟經(jīng)過(guò)多年的高速增長(cháng)，現已回歸到了中低速發(fā)展的新常態(tài)，在國家經(jīng)濟發(fā)展換檔升級之際，我們很多企業(yè)都迎來(lái)了有史以來(lái)最為嚴峻和低迷的市場(chǎng)發(fā)展環(huán)境，也有很多企業(yè)采取了積極地戰略轉型應對策略。但是，無(wú)論企業(yè)怎么調整，我們都會(huì )制定新的發(fā)展規劃和目標。此時(shí)，作為企業(yè)的HR負責人，我們是否曾站在企業(yè)戰略發(fā)展的角度思考過(guò)公司人力資源問(wèn)題：
1、我怎么才能參與到公司戰略制定決策中?我能為公司戰略制定提供哪些建設性意見(jiàn)或專(zhuān)業(yè)性建議?我怎么才能更好地協(xié)助老板和管理層落實(shí)好戰略?
2、公司發(fā)展目標確定后，我怎么才能找到戰略落地的支撐點(diǎn)?我需要幫助公司搭建一個(gè)什么樣的組織架構來(lái)支撐戰略的實(shí)現?如何才能確保組織高效率運作與協(xié)同作戰?如何更好地幫助老板和管理層推進(jìn)組織變革?
3、公司戰略和架構確定后，我怎么幫助公司快速實(shí)現招兵買(mǎi)馬?我需要幫助公司構建什么樣的機制才能把團隊建設好、管理好和使用好?如何讓人才成為公司的核心競爭優(yōu)勢?人才對公司戰略?xún)r(jià)值實(shí)現貢獻究竟有多大?公司的組織與人員效能怎么樣?如何才能更好地幫助公司改善和提升組織與人員效能?
4、公司戰略、業(yè)務(wù)、構架、人員、機制等明確后，我怎么幫助公司塑造符合戰略發(fā)展的企業(yè)文化?我們在實(shí)現公司愿景目標的過(guò)程中應該遵循什么樣的價(jià)值觀(guān)?應該倡導和踐行什么樣的理念?如何才能更好地統一員工的思想和行為?如何讓我們的文化成為企業(yè)發(fā)展的競爭軟實(shí)力?
上述一系列問(wèn)題在HR傳統模塊化思維下是不容易做到的，這其實(shí)也是對我們工作思維的一種檢討，HR如果不關(guān)心組織戰略或者脫離了組織戰略，很容易陷入事務(wù)性工作或者迷失人力資源管理的前進(jìn)方向和戰略?xún)r(jià)值。
第二，從人力資源職能角度看，HR必須突破傳統模塊化工作思維。
從人力資源演變和職能發(fā)展的角度來(lái)看，企業(yè)人力資源管理先后經(jīng)歷了人事管理、人力資源管理、戰略性人力資源管理和人力資本管理四個(gè)發(fā)展階段，這四個(gè)階段對人力資源的角色定位、職能職責、工作重心和價(jià)值貢獻有了很大差異。傳統的模塊化人事管理和人力資源管理思維已經(jīng)很難適應企業(yè)的橫向(多元化與跨區域)和縱向(集團化與產(chǎn)業(yè)鏈)發(fā)展模式，有些組織角色和職能其實(shí)早已突破了傳統意義上的人力資源“六大模塊”范圍，比如，戰略管理、組織管理、流程管理、授權管理、領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)、人力資源信息化、企業(yè)文化、雇主品牌建設、企業(yè)大學(xué)建設等諸多職能，已經(jīng)有很多企業(yè)將其劃歸到了人力資源部門(mén)負責，而且這種趨勢還在不斷擴大，未來(lái)很多HR將面臨著(zhù)職能擴大化和傳統模塊化思維帶來(lái)的新挑戰。
第三，從HR自身發(fā)展角度看，HR必須突破傳統模塊化工作思維。
從人力資源從業(yè)者自身發(fā)展的角度來(lái)看，傳統的模塊化思維很容易將HR工作思維固化到某個(gè)工作點(diǎn)或線(xiàn)條上，很難培養戰略高度和大局觀(guān)，而且很容易形成“本位主義”思想和作風(fēng)，不利于內部協(xié)作和橫向崗位輪換。另外，我們知道從專(zhuān)員、主管、經(jīng)理、總監、副總裁、首席人力資源官幾個(gè)HR職業(yè)發(fā)展通路來(lái)看，HR要想從低階職位晉升到高階職位，不僅思維上要從一個(gè)點(diǎn)(或一個(gè)模塊)提升到一個(gè)面(或一個(gè)系統)上來(lái)，還要從“專(zhuān)才”提升到“通才”層面上來(lái)，更要從“做事”提升到“管理”的層面上來(lái)，HR的縱向發(fā)展也要求HR必須從傳統模塊化思維上升到系統化戰略思維。
去模塊化和專(zhuān)業(yè)化、系統化、信息化、戰略化、價(jià)值化、業(yè)務(wù)化(HRBP)思維將是未來(lái)人力資源管理的發(fā)展新趨勢，建議HR同仁跳出傳統模塊化思維，從以下幾個(gè)角度把握企業(yè)人力資源管理的規律和價(jià)值點(diǎn)，更好地服務(wù)于企業(yè)和成就自我。
1、圍繞一個(gè)目標：幫助企業(yè)實(shí)現戰略目標(或績(jì)效目標)是人力資源管理的價(jià)值所在。
2、把握兩個(gè)關(guān)鍵：組織和人員是人力資源管理的兩個(gè)關(guān)鍵。
3、抓住三個(gè)核心：價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配是人力資源管理的三個(gè)核心。
4、掌握四個(gè)技巧：把自己當對方(換位思考)、把對方當自己(感同身受)、把自己當自己(自我認知)和把對方當自己(彼此尊重)是做好人力資源管理的四個(gè)技巧。
5、扮演五個(gè)角色：戰略支持、變革推動(dòng)、業(yè)務(wù)伙伴、員工服務(wù)、領(lǐng)域專(zhuān)家是未來(lái)人力資源管理者必須要扮演好的五個(gè)組織角色，現在也有HR同仁把這五個(gè)角色重新整合成了“HR三支柱模型”(HRBP業(yè)務(wù)伙伴中心、HRCOE領(lǐng)域專(zhuān)家中心、HRSSC共享服務(wù)中心)，本質(zhì)上也是在談人力資源管理的角色轉型和職能定位。
6、做好六個(gè)基礎：人才規劃、人才選拔、人才培育、人才使用、人才保留和人才發(fā)展是人力資源管理的六個(gè)基礎，這六個(gè)基礎就像人體的六腑一樣需要相互協(xié)同和系統配合。